Modelos de Gestión Empresarial

Valor Compartido

2011-11-16T21:21:00.001-05:00

¡No entiendo por que se quejan!. Si desde que estamos aquí hay mas trabajo para la gente y pagamos nuestros impuestos puntualmente. Así comenzaba el día de Juan Campos, director de Relaciones Comunitarias de Industrias Extractivas S.A.

En el última mes las operaciones de producción fueron intermitentes, pues estuvieron de detenidas por varios días debido a que la turba de gente había impedido el normal flujo de de vehículos hacia las zonas productivas.

Juan había basado su estrategia de Relaciones Comunitarias en satisfacer todos los pedidos del Alcalde y el Presidente de la Comunidad habían hecho a la empresa, así pues San Benito, ere un pueblo de 10,000 pobladores que tenia un estadio para 20,000 personas, una plaza principal muy bonita, en cuyo centro estaba el “Monumento a la Papa” cultivo que que sostuvo la economía de San Benito desde siempre, pero que ahora por los bajos precios estaba quebrando a varios de los productores. No podemos olvidar que financiaron las mejores fiestas, desde luego el Día de San Benito, con mucha comida, bebida y diversión.

Desde que Industrias Extractivas inició sus Operaciones en San Benito, se generaron algunos puestos de trabajo, sin embargo por lo avanzado de la tecnología aplicada, la mayor parte del Capital Humano vino desde otras ciudades, pues los pobladores de San Benito no estaban preparados y después de 5 años, para la primera expansión de Industrias Extractivas, las condiciones no habían cambiado. Sin embargo, varios negocios comenzaron a aparecer para abastecer las necesidades logísticas de Industrias Extractivas, lo que hizo que el costo de vida se incremente y desde luego se incrementaran los índices delictivos de la ciudad.

Mañana será un día decisivo para Industrias Extractivas, pues la carreteras ya esta tomada por la muchedumbre más de una semana, las Autoridades del Gobierno Central estarán presentes para tratar de resolver el conflicto, y las cosas no pintan bien para Industrias Extractivas, ya que la percepción de los pobladores de San Benito es que Industrias Extractivas no genera ningún valor para ellos con su presencia en la zona, por lo que probablemente tendrán que seguir pagando el sobrecosto de no haber generado o promovido Valor Compartido con la localidad en la que operan.

Y es que las empresas tienen que entender que nos encontramos en un nuevo escenario en el que ya no vasta con pagar impuestos o generar puestos de trabajo, esto es una consecuencia de la operación que muchas veces no se percibe directamente por la población del área de influencia directa de la empresa.

En ese contexto, el concepto de Valor Compartido se pone vigente más que nunca. Michael Porter y Mark Kramer definen Valor Compartido como “las políticas y las prácticas operacionales que mejoran la competitividad de una empresa a la vez que ayudan a mejorar las condiciones económicas y sociales en las comunidades donde opera. La creación de valor compartido se enfoca en identificar y expandir las conexiones entre los progresos económico y social”(1).

Se han identificado tres formas en que las empresas pueden generar valor económico creando valor social: reconcibiendo productos y mercados, redefiniendo la productividad en la cadena de valor y construyendo cluster de apoyo para el sector en torno a las instalaciones de la empresa.

Para una empresa que se dedica a la explotación de los recursos naturales, como es el caso de Industrias Extractivas S.A. tal vez resulte difícil aplicar directamente alguna de las alternativas previamente planteadas, si bien pueden organizar a los pobladores de las localidades y volverlos proveedores de insumos y suministros para sus procesos, esto genera valor solo para algunos. Sin embargo, si pueden identificar las cadenas de suministro en las cuales se encuentran inmersos las principales actividades económicas de los pobladores y generar las condiciones para que tengan un papel más protagónico. De esta manera, si la empresa se encuentra operando en un área predominantemente agrícola, la empresa podría orientar sus recursos de relaciones comunitarias a generar capacidades en los agricultores para hacer una reconversión de cultivos hacia alguna que pueda ser articulado con un empresa agroindustrial.

Un buen ejemplo de Valor Compartido es Nespresso de Nestle, que ha identificado una forma de obtener el café Premium que requiere para las características de diseño de su producto. Ha entendido que la mayoría del café que requiere, es cultivado por agricultores pobres de zonas rurales de África y América Latina, atrapados en un ciclo de baja productividad, mala calidad y degradación ambiental, lo cual lógicamente limita sus volúmenes de producción. En este contexto Nestle ha rediseñado su cadena de distribución, y está trabajando intensamente con los agricultores, brindando asesoría técnica sobre prácticas agrícolas, siendo garante de préstamos otorgados por la banca y apoyando a que los agricultores tengan acceso a insumos como plantones, pesticidas y fertilizantes. Además de ello mide la calidad del café en el punto de compra y paga sobre precio por lo mejores granos directamente a quienes lo cultivaron. De esta forma Nestle obtuvo la ventaja de comprar directamente a proveedores locales capaces, mientras que los agricultores han incrementado sus ingresos por mayor productividad, mayor precio de grano, además del beneficio implícito social de la reducción del impacto ambiental. También trabajo en el desarrollo de clusters, con lo que sus nuevas prácticas de abastecimiento se hicieron mucha más eficaces. Se propuso desarrollar firmas y capacidades agrícolas, técnicas, financieras y logísticas en cada región cafetera, para apoyar así aún más la eficiencia y la alta productividad local. Por otro lado, apoyó el incremento de las capacidades tecnológicas al financiar instalaciones compartidas para molienda húmeda que permitiera producir granos de mejor calidad, así como implementar programas de extensión para asesorar a los agricultores en técnicas de cultivo.

Si Industrias Extractivas hubiera pensado en Valor Compartido en vez de orientar sus recursos a ejecutar actividades que no generaban ningún valor para San Benito, tal vez se hubiera orientado a identificar las potencialidades Agropecuarias de San Benito, identificar las principales cadenas de suministro donde podrían insertarse y articular un conjunto de proyectos productivos que los lleven a integrarse a la cadena de forma competitiva. De esta forma después de 5 años, los productores agrícolas de San Benito estarían utilizando las mismas carreteras para enviar sus productos al mercado y definitivamente no las estarían bloqueando. Las empresa tienen que pensar todas su actividades de relaciones comunitarias con enfoque de Valor Compartido si quieren ser efectivos operativamente y cumplir un rol social de alto impacto en las comunidades en las que operan.

(1) Porter, M., & Kramer, M. (2011). La Creación de Valor Compartido. Harvard Business Review, 32-49.

Cinco Consejos para hacer que tu Proyecto Fracase.

2010-09-22T14:11:00.001-05:00

¿Sabes cómo hacer para que tu proyecto fracase? En las siguientes líneas te voy a explicar cómo hacerlo. ¡Te diré como hacerlo todo mal!, sí, estás entendiendo correctamente, voy a comentarte lo que no se debe hacer cuando gestionas un proyecto. ¡Espero te sirva de ayuda!

Siga estos 5 consejos para entregar tu proyecto fuera de cronograma, fuera de presupuesto y de paso hacer miserables a tus clientes...

Paso 1 - Nunca Planifiques:

"¿Cuál es el objetivo de la planificación, si sabemos que en algún momento, nadie sigue los planes forma alguna? A las finales los planes se imprimen, son olvidados y puestos en un archivador. Entonces, tal vez sería mejor remangarnos las mangas y ponernos a trabajar en el proyecto desde su arranque, ¿Qué sentido tiene desarrollar un plan?”

El problema es que lo más probable es que tengas muchos atascos para lograr tus entregables, lo cual incrementa el costo y el tiempo de ejecución del proyecto. Un sabio dijo una vez: "Si no puedes planear, entonces planeas fallar". Así que la planificación tiene que ver con asegurarse de que tu equipo y equipos externos involucrados hagan correctamente los trabajos adecuados en el momento oportuno. Sólo si planificas, puedes estar seguro que vas a entregar el proyecto a tiempo.

Paso 2 – No comuniques nada:

“¿Por qué tengo que decirle a todos lo que está pasando todo el tiempo? No sirve de nada. Lo único que tienen que saber es cuál es su lista de tareas diarias. La comunicación toma mucho tiempo. ¡No vale la pena!”

La razón por la que hay que comunicar lo que estamos desarrollando en nuestro proyecto de forma continua es que mantiene a todos en la misma jugada, por lo que todos saben cómo están en el camino de lograr los objetivos del proyecto y como es que está contribuyendo cada miembro del equipo, cuando se tienen que trabajar más duro y cuando no, o quienes necesitan ayuda para lograr que el resultado sea un éxito colectivo. Por ejemplo, si nadie sabe que el proyecto está saliendo fuera de control, entonces ¿qué posibilidades tienes de entregarlo a tiempo si no se comunica esto adecuadamente?

Paso 3 - Olvídate del liderazgo, esta sobre valorado:

“O mi equipo hace bien su trabajo o de lo contrario los despido cuando llegue a la oficina mañana. Hay que utilizar constantemente el látigo para conseguir que el personal trabaje con eficacia.”

Si bien este enfoque puede funcionar en el corto plazo, las personas deben ser recompensadas y reconocidas por sus esfuerzos a largo plazo, para estar motivadas. En resumen, necesitan sentirse valorados y sólo un verdadero líder puede hacer eso. Tú debes ser siempre positivo con ellos, incluso cuando los resultados no son los más auspiciosos. Tus actos deben ser justos y constructivos cuando evalúas resultados. Ponte en los zapatos de su gente. Los grandes equipos tienen grandes líderes. Es tan simple como eso.

Paso 4 – Consiente cambios de Alcance siempre:

"A quién le importa si el cliente solicita cambios a cada momento, así no sean necesarios. A final de cuentas si el proyecto no termina a tiempo, entonces será culpa de ellos. Si quieren cambiar constantemente el alcance del proyecto, entonces no voy a detenerlos, es su dinero el que se pierde."

Claro, el cliente puede cambiar el ámbito de aplicación cuando quiera, pero hay que controlarlo y asesorarlo para que logre el mayor beneficio, porque cuando la fecha límite se ha superado y el proyecto todavía no ha concluido debido a todas las solicitudes de cambio que hemos permitido, entonces nuestro cliente no va a estar contento con nuestro trabajo, recuerda que tú eres la persona que gestiona el proyecto, el cliente solo financia y te contrata para que gestiones, por lo que los resultados son solo responsabilidad tuya.

Paso 5 - Olvídate de tú cliente, una vez iniciado el proyecto:

"Una vez que tengo mi aprobación y mi orden de servicio, no necesito saber del cliente hasta completar el proyecto. Cuanta menos participación tenga el cliente en el proyecto, los problemas que pueden causar serán menores. Si yo no hablo con ellos, entonces no van a molestarme."

Ese enfoque podría funcionar, hasta que necesites su apoyo, si no tienes a tu cliente informado regularmente, cuando necesites su apoyo estarás en problemas. Si tú necesitas que tu cliente te apruebe extender el cronograma, ampliar el presupuesto o mayores recursos de cualquier índole, entonces tienes que mantenerlos de tu lado en todo momento. Los clientes tienen que estar informados de las principales acciones y si llegamos a hacer que se sientan parte del equipo del proyecto, tendremos su aceptación plena.

Trata a tu cliente como si se tratara a tu mejor amigo, si puedes, dedica algún tiempo a actividades informales con ellos, hablar con ellos a menudo le dará pie a pedir favores cuando los necesites. Si tienes todo su apoyo, entonces tendrás lo que necesita en el momento oportuno.

Espero que estos consejos te ayuden a ver lo que debes y no debes hacer para cumplir con éxito los objetivos planteados en los proyectos en los que participes.

El articulo fue adaptado del Boletín Semanal de “Method 123” del 21 de setiembre del 2010.

Cuando la Cultura se Hace Culto

2010-06-06T00:06:00.001-05:00

“Juan esta por jubilarse después de haber trabajado por más de 30 años en una transnacional. Recuerda que cuando comenzó como aprendiz de mecánico la empresa era de unos gringos que hablaban mucho de que la calidad era lo más importante y que el cliente era la razón de ser de la compañía. Años más tarde se enteró que internacionalmente la empresa fue comprada por otros gringos de solo Dios sabe que país y que ahora todos debían centrarse en rendir utilidades para el accionista, que por cierto había invertido buena parte de su capital para que Juan tuviera trabajo. Pero el cambio radical fue unos cinco años atrás, cuando llegaron otros americanos con la genial idea de que lo importante era ser honestos, cumplir con lo que se ofrece, respetar a la persona por el solo hecho de serlo y de prestar un servicio de calidad a la organización. Hablaban de que todos los empleados eran iguales, nada más que tenían distintas responsabilidades y es más, a todos les dieron un librito en el que decía como es que se espera que se comporten y cual era el perfil que cada integrante de la organización debía tener para ser exitoso. En un principio Juan peso que solo era otro cambio de orientación más, pero ahora que evaluaba su paso por la compañía, se daba cuenta que realmente se había generado un cambio, pues todos en la organización tenían un lenguaje común, valores compartidos y comportamientos alineados con los conceptos que la corporación pregonaba, es más, recordaba que en alguna reunión internacional de Gerentes de Mantenimiento de la compañía, se percató que a pesar de que los participantes provenían de diversos países, con realidades distintas, todos profesaban la misma cultura y la comunicación, a pesar de que hablaban distintos idiomas era muy fácil.

Se dio cuenta que había llegado el momento de dejar una gran compañía, pero que la cultura que le había sido inculcada se la llevaba consigo.”

Las grandes empresas la tienen clara. Saben en verdad que es lo que quieren lograr y como lo lograrán, para ello, tienen reglas de juego claras y exigentes, las cuales normalmente terminan siendo grabadas en piedra y se despliegan a los empleados por medio de una visión y misión concretas. Desde luego esto no es suficiente, y estas empresas lo saben, pues necesitan que sus empleados sepan cuales son los comportamientos aceptados que reflejan los valores que la empresa ha decidido son los adecuados para poder ejecutar su misión y lograr esa visión retadora que se plantearon. Normalmente se valen de Manuales de Fundamentos, que vienen a ser la guía de comportamiento de sus trabajadores. Pero esto no es suficiente, pues también va acompañado de la ejecución de exigentes programas de adoctrinamiento y planes comunicacionales, en los que los trabajadores son expuestos a la los conceptos que configuran al cultura organizacional que se esta implantando, además de ello, el involucramiento de los gerentes y supervisores, los cuales creen plenamente en los fundamentos de la organización y fueron los primeros en ser adoctrinados y tienen un leguaje y objetivos comunes, los cuales son reforzados cada vez que hablan con su personal. De esta forma al cabo de tres años, la organización cuenta con una cultura fuertemente adoptada que prácticamente se vuelve un culto, así pues, solo quedarán en la organización los trabajadores que creen que la misión de la compañía es trascendente y que la visión es alcanzable y generará un beneficio no solo para los accionistas, sino también para los propios trabajadores y para la comunidad en la que la empresa desarrolla sus actividades.

Si usted esta en la posición de decidir un cambio trascendente en su organización, inicie por elaborar su propio manual de fundamentos y prepárese para inculcar en su organización una cultura como si fuera un culto.

Las Características de un Emprendedor.

2010-03-14T12:41:00.001-05:00

Estoy seguro que si les preguntan si conocen a algún emprendedor, la respuesta será que si, pues ya sea por que el emprendimiento nació de una idea bien planificada (que son la minoría) o como una respuesta a la imposibilidad de encontrar un empleo dependiente, en América Latina la actividad general empresarial (1) de nuevos emprendimientos es alta. En el Perú es del orden del 32.7% con una tasa de Interrupción de Negocio (2) del 10.4% según el Reporte Ejecutivo del Global Entrepreneurship Monitor del año 2008.

Y entre tantos emprendedores, entonces surge una pregunta que cae por su propio peso ¿Cuales son las Características de un Emprendedor que hacen que tenga éxito?. Encontré una respuesta que a mi juicio es acertada, en un artículo escrito por Yadira Barbosa de Paraemprender.com.

En el artículo se afirma que durante años, muchas instituciones prestigiosas han realizado numerosos estudios a emprendedores exitosos, todo esto con el fin de encontrar características similares entre todos ellos, y así detectar a las personas que en un futuro serán por si mismos, también personas exitosas en el ámbito de los negocios, todos estos estudios han llegado a la conclusión de que éstos tienen 5 características principales:

Tienen Autoestima: Es el poder mágico de tener confianza en si mismo y en sus propias habilidades y capacidades.
Orientados a Lograr Resultados: Los resultados son logrados por medio del enfoque y el esfuerzo sostenido. Ellos se concentran en llegar a la meta, no solamente a unas cuantas tareas.
Saben Correr Riesgos: Saben que siempre hay un riesgo de pérdida inherente en el proceso de cumplir sus metas, inclusive tienen la confianza necesaria para tomar riesgos calculados y así llegar a sus metas.
Pensamiento Positivo: Bueno, todo empieza con una actitud positiva, ¿no? Pensar que algo sucederá es el primer paso. Los pensamientos negativos, simplemente no tienen cabida. Usted debe creer que no existe ninguna circunstancia lo suficientemente poderosa que lo detenga para cumplir su meta. Recuerde, el pensamiento negativo puede ser contagioso. Cuando un pensamiento positivo se dispersa, puede abrirle las puertas a nuevas ideas, clientes, amigos, etc.
Persistencia: Todo pensamiento positivo y toda la confianza son inútiles si no son aplicados en lograr un objetivo. Usted debe tomar acción, las excusas no son admitidas. La acción debe ser persistente. Tratar una sola vez y darse por vencido no es suficiente. De un paso a la vez. Si usted no puede dar cierto paso, entonces encuentre una forma creativa para intentarlo de nuevo o simplemente para tomar una desviación.

Los emprendedores son personas que toman decisiones, las llevan a la acción, y que creen que pueden controlar su propio destino, muy frecuentemente están motivados por un espíritu de independencia la cual los lleva a creer que el éxito depende de su esfuerzo y trabajo duro, no de suerte.

Si usted es un emprendedor hágase un autoanálisis y determine si cuenta con estas características, sin duda que el arranque de cualquier negocio es pesado y requiere mucho involucramiento y persistencia y más de una vez habrá pensado que pudo haber cometido un error dejando ese trabajo seguro que tenía, pero persista, si tiene una visión clara de lo que quiere ser y las características necesarias para ser un emprendedor, sin duda llegará tan lejos como su visión y objetivos hayan sido propuestos.

Notas.

(1) Actividad General Empresarial: Porcentaje de población de 18-64 años de edad, que son involucrados en la etapa temprana de actividad empresarial o propietario-director de un negocio establecido.
(2) Tasa de Interrupción de Negocios: Porcentaje de población que tienen 18-64 años de edad, que en los últimos 12 meses, interrumpió un negocio, ya sea por venta, cierre, o de otra manera.

Contratando Personal o Contratando Talento

2009-12-14T01:14:00.002-05:00

QWERTY, importante Laboratorio requiere incorporar a su Equipo de Trabajo:

SUPERVISOR DE VISITA MÉDICA

Requisitos:
Profesional en carreras afines al área de la salud con especialización en administración y/o ventas.
Con experiencia mínima de 4 años en el manejo de equipos de visita médica.
Habilidad de Liderazgo y Negociación.
Capacidad de Trabajar bajo presión.
Excelente comunicación oral y escrita.
Manejo de herramientas informáticas.
Movilidad Propia.
Se ofrece:
Incorporarse a una de las empresas de mayor prestigio.
Remuneración competitiva con el mercado.
Agradable ambiente de trabajo.
Desarrollo Profesional.
Los interesados enviar CV al e-mail: contratos@qwerty.com del 23 al 27 de diciembre.

Todos alguna vez hemos ojeado la sección de empleos del periódico, si no es por buscar un nuevo empleo, al menos por curiosidad, y habremos encontrado anuncios como el que inicia mi relato. Como ya sabrán, ese anuncio es parte del proceso de selección y reclutamiento de alguna empresa en busca de cubrir una plaza, de esas que son tan escazas hoy en día.

Bueno, este es el típico anuncio que pone énfasis en conocimientos, destrezas, años de experiencia y algunas habilidades blandas que toda empresa espera que sus colaboradores tengan, pero que no piensan en talentos. Este es un anuncio de contratación de personal que no esta claramente vinculado a un patrón de talentos definido.

Cuando las empresas definen el patrón de talentos que deben tener las personas que ocuparán determinados puestos, atraerán a la gente correcta al puesto correcto, es decir que trabajarán en aquello que les gusta hacer y por tanto lo harán con pasión y serán exitosos, lo cual se reflejará en el desempeño general de la organización.

Pero, seguramente están pensando, ¿Cómo hago para saber cuales son los talentos que debe tener una persona para un puesto específico?. Bueno, gracias a a Dios, a Marcus Buckngham y Donald Clifton, se les ocurrió hacer una investigación al respecto y han definido una metodología, cuyos pasos son los siguientes:

Establecer su sistema de selección alrededor de un instrumento para evaluar el talento: Este instrumento debe cumplir con dos condiciones, la primera ser solido desde el punto de vista de psicometría, lo cual significa que debe medir lo que esta diseñado para medir, y debe basarse en puntajes objetivos, es decir que cualquier persona que interprete los resultados de la evaluación de un candidato debe llegar a los mismos resultados.
Calibrar el instrumento estudiando a los mejores colaboradores en cada rol: Esto se logra realizando un estudio de validez concurrente completo, en palabras simples, aplicar la herramienta a los mejores empleados, a esos de los cuales quisiéramos tener 20. Y también a los que no son tan buenos, esos que cambiaria 20 por uno de los que considera buenos. Así tendrá medidas de referencia, desde luego que tiene que contratar a un especialista, si no tiene alguno en su organización, que pueda armar la estructura de calificación adecuada. De esta forma, sabrá cuales son los talentos dominantes para cada rol.
Enseñar el lenguaje del talento a toda la organización: De esta forma la gente que se encarga de tomar la decisión final, puede estar consciente de que es lo que debe evaluar para un puesto específico, y cuando la persona sea reclutada, sabrá sobre que talentos trabajará para hacer que esa persona sea exitosa.

Una vez que hemos identificado los talentos que necesitamos para cubrir un determinado puesto de trabajo, seguramente cuando tengamos la necesidad de contratar para cubrir una posición, tal vez tengamos primeramente un listado de talentos requeridos. Por ejemplo, si pensamos en el mismo puesto de Supervisor de Venta Médica, y determinamos que los talentos dominantes son : Empatía(Ve el mundo por los ojos de los demás), Disciplina (Necesidad de Estructura), Comunicación (Puede explicar y describir la realidad) y Armonía(Lograr un acuerdo común), tal vez el anuncio en el periódico sería:

¿Cuando toma decisiones, se pone en la posición de los demás y piensa en los argumentos desde el punto de vista de las personas que lo escuchan? (Empatía)
¿Es usted perfeccionista y se esfuerza por terminar a tiempo sus proyectos? (Disciplina)
¿Puede construir historias a partir de sus propias experiencias para explicarse con la gente que lo escucha? (Comunicación)
¿Se adapta fácilmente a nuevos contextos y se relaciona fácilmente con personas nuevas para usted? (Armonía)
¿Eres u profesional relacionado con temas de salud y quieres seguir aprendiendo sobre el tema? (Desarrollo Profesional)
Si tu respuesta fue si a las preguntas anteriores, en QWERTY, un importante laboratorio en el país, tenemos una posición esperándote. Envía tu CV al e-mail: contratos@qwerty.com del 23 al 27 de diciembre.

Desde luego, habría que definir algunas características adicionales, pero de esta forma atraerá la atención del postulante, el cual se sentirá retado a reclamar para sí esos talentos, la gente que no los tenga, no se sentirá animado a postular, y los que lo hagan, aún sabiendo que no pueden responder positivamente a las preguntas, en esta caso, su herramienta de selección, lo ayudará a tomar la decisión correcta.

La Comunicación con los Clientes

2009-11-29T14:59:00.001-05:00

“Carlos es un administrador de empresas. Había estudiado con mucho esfuerzo en una Universidad de prestigio de su país. Sin embargo, cuando comenzó a buscar trabajo, no encontró el puesto que él esperaba, y con una situación familiar apremiante, acepto un puesto para ser Coordinador de Servicio al Cliente. Supuestamente era la persona que se encargaba de comunicarse con los clientes, entender sus necesidades y ofrecerles la mejor alternativa de solución con los productos que la empresa ofrecía.

Sin embargo, no cumplía ese papel en la magnitud que se requería, pues sentía que todos solo llamaban para fastidiar. Cierto día, uno de los gerentes de la compañía, estaba pensando en por que algunos clientes estaban pasando a retirar productos de la competencia, no entendía que es lo que pasaba, hasta que por casualidad escucho a Carlos contestar una llamada.

El teléfono sonó al rededor de 6 veces antes de contestar, pues Carlos estaba ingresando unas notas de crédito al sistema. Al contestar una voz, que denotaba cansancio y enojo, decía:

¡Aló!, ¿qué necesita?.

No puede estar solicitando cambios en sus ordenes en cada momento.

Si entiendo que su negocio es dinámico, pero afecta mi trabajo.

Para ese tipo de consultas tiene que comunicarse con su Gerente de Ventas Zonal.

¡Tome nota del número de su celular!, es increíble que con tanto tiempo trabajando con nosotros no lo sepa.

Adiós.

Fue cuando el Gerente se acercó a Carlos y le pregunto que es lo que pasaba, Carlos con una sonrisa y cambiando el tono de voz, dijo, bueno era un cliente pesado, que llama a cada rato para cambiar sus pedidos y preguntar por lo que esta en los folletos de venta, es de esos que no entienden que no son los únicos clientes.

Desde luego, al día siguiente, Carlos estaba buscando trabajo nuevamente y el Gerente implementando un Programa de Comunicaciones que realmente les ayudara a entender los requerimientos de sus clientes.”

Todos los procesos de comunicación se manejan bajo el mismo modelo, y la comunicación con nuestros clientes, no escapa de él:

Codificación: Transformar nuestras ideas y pensamientos a un leguaje en que nosotros y nuestros clientes podamos entendernos.
Mensaje: La información que queremos que nuestros clientes reciban.
Medio: El método utilizado para transferir el mensaje. Tanto hacia nuestros clientes, como de nuestros clientes hacia nuestra empresa.
Ruido. Todo lo que interfiere en la transmisión y comprensión del mensaje .
Decodificación: La forma como nuestros clientes entienden el mensaje que les enviamos o nosotros entendemos el mensaje que nuestros clientes nos envían.

Cuando no tenemos el modelo implementado con los procesos, capacidades, técnicas y herramientas adecuadas para que haga que la información fluya, se genera mucho ruido y tenemos problemas de comunicación con nuestros clientes, y desde luego, ellos con nosotros. Claro que el problema es nuestro, pues a no ser que no tengamos competencia, nuestros clientes preferirán trabajar con empresas que se comuniquen mejor.

En el caso de mi relato inicial, el Gerente entendió que es lo que sucedía, que la persona a la que habían confiado la comunicación con los clientes, no entendía la importancia de su puesto, y peor aún, no entendía lo que el cliente quería comunicarle, entonces no se preocupaba por entender su verdadera necesidad, y desde luego, la compañía no podía agregar valor a sus clientes ya que no entendían adecuadamente sus requerimientos, producto de una comunicación deficiente. Y desde luego, el gerente cumpliendo con su papel, dio una solución, generando un Programa de Comunicaciones con el Cliente.

Un Programa de Comunicaciones con el Cliente, debe tener como principal objetivo, entender como nuestros clientes perciben que agregamos valor a sus negocios y entender como es que nuestros clientes esperan que agreguemos valor con nuestros productos. Efectivamente, se trata de un alineamiento de expectativas, que convertirá una simple relación comercial, en una oportunidad de crecimiento mutuo.

Un buen comienzo para su implementación, es entender si las capacidades de comunicación de nuestros empleados encargados de atender a nuestros clientes es la adecuada, para ello, basta hacer una encuesta con el personal de contacto de nuestros clientes y escuchar de forma aleatoria la manera como son atendidos. Desde luego, es necesario que estas personas entiendan nuestro negocio profundamente, por lo que los procesos de reclutamiento y selección y capacitación deben ser muy profundos.

Por otro lado hay que revisar si los procesos de comunicación son los adecuados, puede ser que se ponga a una persona con un buen perfil en Servicio al Cliente, pero se tiene procesos que producen mucho ruido.

Otra fuente de ruido son las herramientas, sistemas informáticos lentos para la toma de pedidos, o la falta de una base de datos de productos con sus principales características o peor aún, información en los sistemas desactualizada o poco veraz.

Las técnicas de comunicación también son importantes para una comunicación efectiva con nuestros clientes, pues, es necesario que las personas de servicio al cliente sepan como tratar con un cliente molesto, o un cliente poco comunicativo, de esos que hay que sacarles la información a cucharadas para poder entender su requerimiento.

Finalmente, también debería evaluar las actitudes de su personal. Como en el caso de Carlos, que al parecer estaba negado para realizar un trabajo de comunicación constante con sus clientes, convirtiéndose en la principal fuente de ruido en la comunicación entre la empresa y el cliente.

El Plan de Gestión de Recursos Humanos en Proyectos

2009-11-21T18:21:00.001-05:00

“Uno de los mayores secretos del éxito en cualquier empresa consiste en no hacer uno mismo la tarea, sino en reconocer a la persona apropiada para realizarla.”

Andrew Carnegie

Muchas veces se habrán preguntado cuando estamos dirigiendo un proyecto, y las cosas no nos salen como esperábamos, que es lo que hicimos mal. Pues si reflexionan un poco, se darán cuenta que un Gerente de Proyecto depende del buen papel que haga su equipo, pero para ello hay que gestionar adecuadamente los procesos relacionados con los Recursos Humanos, es decir los procesos que organizan, gestionan y dirigen el equipo que desarrolla el proyecto.

Ahora en la planificación del proyecto puede resultar beneficiosa la intervención y la participación temprana de los miembros del equipo de forma que aporten su experiencia profesional y fortalezca el compromiso con el proyecto.

Y aunque la Gestión de Recursos Humanos tiene varias salidas, pienso que el principal entregable es el Plan de Gestión de Recursos Humanos, pues esta guiará las acciones que se ejecutarán posteriormente.

La planificación de los recursos humanos se utiliza para determinar e identificar aquellos recursos humanos que posean las habilidades requeridas para el éxito del proyecto. El plan de recursos humanos documenta los roles y responsabilidades dentro del proyecto, los organigramas del proyecto y el plan para la dirección de personal, incluyendo el cronograma para la adquisición y posterior liberación del personal. También puede incluir la identificación de necesidades de capacitación, las estrategias para fomentar el espíritu de equipo, los planes de reconocimiento y los programas de recompensas, las consideraciones en torno al cumplimiento, los asuntos relacionados con la seguridad y el impacto del plan para la dirección de personal a nivel de la organización.

Debe prestarse una atención especial a la disponibilidad o competencia por, recursos humanos escasos o limitados. Los roles dentro del proyecto pueden designarse para personas o grupos. Tales personas o grupos pueden pertenecer o no a la organización que lleva a cabo el proyecto. Es posible que otros equipos de proyecto necesiten recursos con las mismas competencias o habilidades. Dados estos factores, los costos, cronogramas, riesgos, calidad y otras áreas del proyecto pueden verse afectados considerablemente. Una planificación eficaz de los recursos humanos debería considerar y prever estos factores, y desarrollar opciones relativas a los recursos humanos.

El presente artículo está desarrollado en base al PMBOK® Cuarta Edición del PMI, si quieren profundizar más sobre el tema pueden acudir a este excelente recopilación de Buenas Prácticas para la Dirección de Proyectos.

La Oficina de Gestión de la Estrategia

2009-11-15T23:19:00.001-05:00

"Carlos es el Gerente General de una gran empresa y un gran admirador de las buenas prácticas administrativas y en los últimos a años promovió que en todos los niveles de la organización se implementaran diversas herramientas de gestión. Todos los gerentes tenían una copia de “La Estrategia del Océano Azul”, concepto en el que había basado el desarrollo de la estrategia de su empresa.

Se generaron mapas estratégicos y se aplicaba BSC para la planificación de la estrategia y se podía decir que tenían un buen proceso de análisis y financiación de iniciativas. Para alinear a la organización trabajaron en Acuerdos de Servicios para las unidades de soporte y mapas estratégicos a nivel de unidades de línea.

En la parte operativa, estaba implementado un sistema basado en “Lean Manufacturing”. Claro que para Carlos no era suficiente, se debía aplicar esas herramientas que estaban volviendo grandes a negocios, que el mismo había visitado en su último viaje al extranjero. Así que en menos de lo que se había pensado ya se estaba comenzando el proceso de implementación de “Six Sigma” y se estaba contratando a un consultor experto en proyectos, para implementar “OPM3” para alinear la gestión de proyectos en toda la organización.

Por otro lado, se estaba comenzando a implementar SAP y en todos los niveles de la organización estaban trabajando para adecuar sus sistemas de planificación, operación y control al nuevo software.

Como la excelencia no espera, pronto Carlos también había pensado en que era necesario tener claro cuanto les costaba realmente producir, así que comenzó con otra iniciativa, había que implementar un sistema de “Costeo ABC”, como primera etapa para el desarrollo de un “Sistema de Gestión de Costos por Actividades”.

No había duda que Carlos se había rodeado de gente apasionada, pues todas sus iniciativas eran tomadas y comenzaban a ser ejecutadas, el problema era que no necesariamente la aplicación de todas esas herramientas guardaban relación entre sí, y como eran desarrolladas por equipos diferentes de trabajo, las iniciativas no daban el resultado esperado en el tiempo, pues habían comenzado a fragmentarse y no lograban integrarse de manera efectiva.

Carlos, con esa habilidad que solo algunos gerentes tienen, rápidamente llamo a su mentor, un consultor que podría decirse que tenia todos los años y era un experto en desarrollo organizacional, el cual con un simple análisis le recomendó que estructurara una Oficina de Gestión de la Estrategia” .

Cuando se trata de alinear la estrategia con la táctica, muchas empresas comienzan a generar equipos de trabajo o contratan consultores para implementar herramientas de gestión. El problema, como en el caso del relato inicial, es que muchas veces, estas iniciativas no generan sinergias, y peor aún, en algunos casos tienen naturalezas que podrían resultar contrarias.

Kaplan y Norton, proponen la creación de la “Oficina de Gestión de la Estrategia” como una entidad estructurada dentro de las organizaciones, que integre y coordine las actividades de las funciones y las unidades de negocios para alinear la estrategia con las operaciones.

Ahora, esto no quiere decir que la Oficina de Gestión de la Estrategia (OGE) sea la responsable de formular la estrategia, ya que este proceso es responsabilidad directa de los Gerentes Generales o Directores Corporativos. La OGE lo que hace es facilitar que las condiciones se den para que la estrategia pueda ser desarrollada y planificada, ejecuta el seguimiento y control y retroalimenta a los interesados de los resultados en cada periodo de evaluación.

De esta forma, la OGE puede tomar los siguientes roles:

Rol de Arquitecta: Definir el marco y las convenciones de la gestión estratégica y diseñar el proceso de gestión estratégico.
Rol de Dueña de Procesos: Dirige los procesos de desarrollo de la estrategia, planificación de la estrategia, alineamiento de la organización y revisión y adaptación de la estrategia. Hay que tener en cuenta que el desarrollo de la estrategia para al OGE es un proceso operativo, pues el verdadero autor, como repito son los gerentes o directores generales.
Rol Integrador: Integra la planificación operacional y los presupuestos, los procesos operativos clave, las herramientas de gestión de personal, mecanismos de comunicación de la estrategia, iniciativas estratégicas y hasta compartir las mejores prácticas.

Como pueden apreciar la Oficina de Gestión de la Estrategia es una entidad que dará mayor orientación a su organización, de forma que la estrategia y la táctica trabajen de forma articulada.

Metas Grandes y Audaces

2009-10-31T16:54:00.001-05:00

“Mucho mejor atreverse a hacer cosas grandes, a obtener triunfos gloriosos, aún cuando matizados con fracasos, que formar en las filas de aquellos pobres de espíritu que ni gozan mucho ni sufren mucho por que viven en el crepúsculo gris que no conoce ni la victoria ni la derrota”.

Theodore Roosevelt, 1899.

Un estudio realizado por James Collins y Jerry Porras, analizando empresas sobresalientes rebeló que todas ellas fijas metas grandes y audaces como mecanismos especialmente poderosos para estimular el progreso de la organización. Ahora, pueden pensar que no hay nada extraordinario en esto, ya que todas las compañías tienen metas establecidas, y en algunos casos son tan grandes o audaces que ni siquiera llegan a cumplirse. Pero hay que tener en cuenta que una cosa es tener una meta y otra cosa es comprometerse con un reto inmenso e intimidante, que es lo que hacen la empresas extraordinarias, entregándoles a sus colaboradores y unidades organizativas los recursos para lograrlas.

Una característica que encontraron Collins y Porras en este estudio es que las Metas Grandes de estas empresas extraordinarias eran claras y convincentes.

Una Meta Grande compromete a la gente, la agarra y no la suelta. Es tangible, da energía, es muy enfocada. Todos la entienden sin necesidad de muchas explicaciones. Pero muchas veces las metas grandes caen en un área gris en las que la razón y la prudencia podrían decir que no hay que seguir, pero existe en estas empresas extraordinarias, un impulso por el progreso que hacen que se siga adelante bajo la premisa de que todas maneras se pueden realizar, es cuando estas metas grandes también son audaces. Y podríamos pensar que es una locura tomar decisiones arriesgadas, pero eso es porque estamos mirando las acciones desde afuera, los que colaboran con estas empresas extraordinarias están altamente comprometidos y realmente piensan que pueden hacer esas audacias, simplemente no se les ocurrió que no pudieran hacer lo que se han trazado.

Una meta clara y audaz al decir de Collins y Porras tiene que cumplir las siguientes características:

Debe ser clara y sugestiva, debe entusiasmar a sus colaboradores.
Debe estar fuera de la zona de comodidad, debe exigir un esfuerzo y a lo mejor un poquito de suerte.
Tiene un peligro inherente que debe ser advertido a la organización.
Debe ser audaz y emocionante en si misma, de forma que trascienda a los líderes que la impulsaron.
Debe estar alineada con la ideología central de la compañía.

Si desean investigar más al respecto, pueden ubicarlo en el Libro “Built to Last: Principios Exitosos de Compañías Triunfadoras”.

Estructura Organizacional en PYMEs

2009-10-31T16:53:00.001-05:00

“Juan fue despedido de su trabajo ya hace algún tiempo atrás, y aunque en un principio fue una experiencia frustrante, hoy piensa que fue una bendición, pues utilizó el dinero de su liquidación para iniciar un emprendimiento en el área metal mecánica, el cual le ha dado buenos resultados, al extremo que su empresa comenzó a crecer hasta que no pudo atenderla solo. En un primer momento contrató a un Jefe de Taller, para que se haga cargo de la producción, después de ello, contrato un Jefe de Finanzas, que le ayude a tener la cuentas en orden y un mejor manejo de su capital de trabajo, sus activos y pasivos. Por otro lado el movimiento comercial creció y pronto algunos clientes sintieron que las coordinaciones de servicios eran de mala calidad, por lo que contrató a un Jefe de Comercialización y Ventas. Así fue que sin pensarlo la primera estructura organizacional de la empresa quedo conformada como una estructura funcional.

Tiempo después, gracias al buen trabajo del Jefe de Comercialización y Ventas, el Jefe de Taller respondía por primera vez que no pondría atender un pedido hasta dentro de por lo menos una semana, por lo que un cliente estaba pasándose a la competencia. Esto fue lo que hizo que Juan pensara en subcontratar otros talleres. Para lo cual pensó en contratar supervisores de taller externo y a asignar las diversas órdenes de trabajo a alguno de los tres talleres, incluido el propio. También contrató un Jefe de Logística que tenia que trabajar de forma coordinada con los Supervisores de Taller para la entrega de los materiales necesarios para cumplir con sus ordenes de trabajo. El Jefe de Finanzas comenzó a generar reportes de centros de costos por taller. El jefe de producción también termino asignando los mecánicos de acuerdo a las necesidades de las ordenes de compra y en coordinación con los Supervisores de Taller, de acuerdo a su especialización, los mecánicos terminaban con un servicio específico en un taller para pasar al otro, de acuerdo a la programación de producción. Otra vez sin darse cuenta, la empresa tenía una nueva estructura organizacional, esta vez matricial. Desde luego no fue la última vez que su estructura organizativa cambió, ya que lo hicieron cada vez que el mercado se lo exigía, si bien no tenían ninguna planificación, la apertura de Juan y su gente por cambiar cada vez que fuese necesario los llevo a tener éxito y a crecer constantemente”.

Normalmente los emprendimientos, cuando se inician, la única estructura organizacional que tienen es el emprendedor que se hace cargo de todo. El es el Gerente General y el Jefe de Producción, Logística, Finanzas y Comercialización. Y esto se mantiene hasta que la empresa comienza a crecer y se conforma una estructura funcional.

La estructura organizacional de una empresa tiene que responder a las necesidades operativas, las cuales a la vez se orientan a satisfacer las necesidades de los clientes. En los emprendimientos, el proceso no es formal, pero las que se orientan a servir a sus clientes terminarán cambiando de estructura como un proceso natural.

Existen tres estructuras básicas por la que una empresa puede pasar:

Estructura Funcional: Es la forma más común de organizar el trabajo, en la cual se asigna a cada individuo o grupo una función o actividad que debe ser cumplida para que el negocio tenga éxito. Esta estructura funciona bien cuando el emprendimiento esta en sus inicios y no requiere mucha coordinación entre sus grupos de trabajo para cumplir con sus clientes.
Estructura Divisional: En esta estructura, las diversas actividades se agrupan en divisiones, las cuales pueden estar agrupadas por productos, ubicación geográfica o grupo de clientes atendidos. Cada división tendrá necesidad de atención de funciones básicas como son producción, comercialización, finanzas, recursos humanos, etc. Una organización central es la que debe de encargarse de asignar los recursos para atender las funciones necesarias de cada división. Esta estructura es muy difícil de encontrar en una PYME, ya que normalmente pierde economías de escala buscando reacciones más rápidas para las necesidades del mercado.
Estructura Matricial: Esta es una combinación de la estructura funcional y divisional. En el caso de la narración de inicio los Supervisores de Taller toman el rol de un Gerente Divisional, mientras que los Jefes de las distintas áreas serian Gerentes Funcionales. Los Gerentes Funcionales se encargan de suministrar recursos y experiencia a los trabajadores de un taller para realizar un determinado servicio bajo la dirección o autoridad jerárquica de un Gerente Divisional que en este caso es un Supervisor de Taller.

Los emprendimientos a medida que vayan creciendo irán pasando por distintas estructuras organizacionales, lo importante es que se tome la mejor para poder atender plenamente las necesidades de sus clientes.

Motivación del Personal o Personal Auto Motivado

2009-10-26T00:26:00.001-05:00

“Eduardo esta por cumplir 65 años, se podría decir que trabajó toda su vida en QWERTY, y ahora que llega su tiempo de jubilación, todos en la empresa dicen que no habrá forma de reemplazarlo. Y es que si quieres que un proyecto sea exitoso en QWERTY hay que asignárselo a Eduardo. Él conoce todos los procesos de la empresa, especialmente los de producción que es el área en la que siempre trabajó. Si quieres saber como es que se hacen las cosas, hay que preguntarle a Eduardo, pues ha pasado por todos los puestos de la planta, desde operario hasta Jefe de Producción y siempre, no importando el rol que desempeñó, su trabajo fue reconocido como excelente.

Tal es la motivación de Eduardo por hacer un buen trabajo que Juan, el Gerente de Operaciones, dice que si tuviera 5 Eduardos, la casa matriz no estaría en USA, sino en su país.

Y ahora que Eduardo se va, a Juan se le cruzo la idea por la cabeza de por que no convertir a todos en Eduardo, se dijo así mismo que debe haber forma de motivarlos. Así es como habló con el Supervisor de Recursos Humanos y comenzaron con un plan de incentivos. Comenzaron por incrementar sueldos, siguieron entregando bonos, después pagaron estudios y hasta regalaron viajes. Pero si bien la gente estaba más contenta y decían que QWERTY era un gran lugar para trabajar, Juan sentía que la retribución de su personal en rendimiento no se acercaba ni al 50% del de Eduardo.”

He escuchado a varios Gerentes una frase común cuando un Supervisor no logra resultados con su gente que dice algo así: “No ha logrado motivar a su personal”. Y es que cuando se habla de motivación siempre se piensa que la motivación viene por medio de factores externos, como son mejores sueldos, bonos, capacitaciones o simplemente un mejor trato, y si bien esto es parte, es mínima y de poco impacto. Si se mide cuanto dura el efecto de la motivación ligada a factores económicos, tendremos como resultado que es de muy corto plazo, al rededor de 3 meses, que es el tiempo en que la familia incrementa su ritmo de gasto y el incremento de sueldo se esfuma. La capacitación, probablemente tenga un efecto mayor, pues los habilidades incorporadas se reflejarán directamente en el trabajo desempeñado, hasta que la persona decida que es tiempo de crecer y si no tiene esa opción en la empresa terminará por buscar una mejor posición laboral en otra compañía. La duración del efecto de viajes y fiestas de reconocimiento tienen una duración igual a a lo que dura el viaje o la fiesta.

Un mejor efecto motivacional es cuando el Supervisor directo muestra una preocupación sincera por el crecimiento de su personal y cuando logra alinear los objetivos del negocio con los objetivos personales de sus colaboradores, sin embargo esto no asegura un desempeño extraordinario, como el de Eduardo en mi narración inicial. Y es que si necesita motivar a su gente, tal vez no tenga a la gente correcta, por que lo ideal es trabajar con gente que se motive sola y esto solo se logra colocando a la gente correcta en el puesto correcto, así pues, una persona se auto motivará al desarrollar actividades que le apasionan que por actividades que le den una recompensa material mayor.

Eduardo es un ejemplo de las personas que se auto motivan por su trabajo. La clave de la auto motivación no es la tarea en sí, sino el estado de animo especial que se crea cuando trabaja, un estado que “Daniel Goleman”, en su libro “La Inteligencia Emocional en la Empresa”, le llama “flujo” que es el que impulsa a realizar el mejor esfuerzo no importando la tarea que desarrolle.

El “flujo” se genera cuando todas nuestras habilidades están plenamente utilizadas, de esta forma, cuando tomamos nuevas tareas o retos, en que podamos aplicar nuestras habilidades, nos concentramos tanto que llegamos hacerlo todo sin esfuerzo, adaptándonos rápidamente a las exigencias cambiantes y es que cuando trabajamos en estado de flujo, la motivación esta incluida ya que trabajar es un placer.

Así que si usted es un gerente o supervisor con personal a su cargo y piensa que su personal necesita motivación, dese un tiempo adicional para evaluar si su equipo es el que necesita y si están en los puestos adecuados para aplicar sus habilidades plenamente.

Planificando la Calidad de Servicio.

2009-10-22T20:26:00.001-05:00

Hoy no voy a empezar con mi habitual narración, pues pienso que no es necesario ejemplificar una situación por la que todos hemos pasado, la posición de cliente, y sin temor a equivocarme, puedo afirmar que en alguna oportunidad hemos sentido, aunque sea un pequeño grado de frustración por el servicio que adquirimos, y si ese grado de frustración, es lo suficientemente elevado en nuestra propia escala de tolerancia es posible que no regresemos al establecimiento que nos causo tal sentimiento, al menos por voluntad propia. Desde luego, ese establecimiento, jamás pensó en causarle ese malestar, pues si partimos de la idea de que quieren que regresemos cada vez que tengamos necesidad de los productos y servicios que ofrecen, lo menos que quieren es darnos razones para no hacerlo. Sin embargo, el que hayamos sentido ese tipo de experiencia significa que tampoco pensaron en evitar situaciones que lo afecten negativamente, o que no identificaron o valoraron las expectativas con respecto a la calidad de servicio para su público objetivo.

Y es que hay empresas que piensan que la Calidad de Servicio se da tan solo porque la gente esta entrenada en sonreírle cada vez que los mira o cuando usted esta caminando por sus instalaciones deben ofrecerle orientación o con una bonita voz en la contestadora, si bien esto es parte, hay que tener en cuenta que se debe pensar en la Calidad de Servicio como un proceso integral que tiene que ser planificado. En las siguientes líneas les dejo algunas actividades ligadas a la planificación de la calidad de servicio para que lo apliquen a sus empresas:

Asegúrese de que las características técnicas de su producto o servicio se cumplen y son las que su mercado objetivo requiere, si su producto básico no cumple con lo que ofrece, puede olvidarse de sus clientes al primer contacto y puede alistarse a tener algunas demandas del organismo de protección al consumidor de su país.
Identifique expectativas, esta actividad es algo más complicada, porque tiene que pensar en cual es la expectativa de sus clientes objetivos, hay que tener en cuenta que ya no estamos hablando de especificaciones del producto o servicio, sino de lo que sus clientes esperan de la interrelación con su empresa. Recuerde que si no tiene un producto único, como en la mayoría de los casos, hay muchos que ofrecen lo mismo que usted y prácticamente esta comerciando con commodities, por lo que tiene que diferenciarse, por precio será complicado, así que lo único que le queda es que su cliente quede absolutamente satisfecho de la relación con su empresa.
Prepárese a entregar más de lo que su cliente espera, si las encuestas o los focus group han determinado con cierto grado de confianza varias actividades que su empresa debe desarrollar, haga que cada una de ellas sea especial. Solo como un ejemplo, en una tienda de supermercados se determinó que a los clientes les agradaría mucho tener disponible puestos donde adquirir servicio de limpieza de calzado en el interior del supermercado. El dueño del negocio quiso dar más, evaluó el costo y coloco en sus locales varios puntos de limpieza automáticos sin costo alguno para sus clientes.
Desarrolle un sistema de retroalimentación, no basta con colocar esas cajitas con formatos que dicen “su opinión importa” o “ayúdenos a mejorar”. Es mejor designar a algunos de los empleados para que realicen la encuesta , si su negocio es de artículos de consumo masivo, puede hacerlo in situ, esta no debe tomar más de 5 minutos y debe estar diseñada para que sus clientes puedan expresarse sobre lo que piensan de su servicio, no se le ocurra hacerlo en las cajas, sobre todo en sus horas punta, recuerde que no importando cual sea la línea de acción de su negocio lo que menos quiere un cliente es esperar. Ahora, si su producto o servicio es muy especifico, envíe la encuesta por correo electrónico o mejor aún desarrolle un programa de visitas de campo para sus colaboradores. Es importante que sus colaboradores escuchen de boca de los clientes que es lo que deben mejorar.
Diseñe un sistema de medición, con ayuda de sus encuestas, sugerencias y visitas directas a sus clientes u otras variables que sean importantes para su negocio, diseñe un Índice que le ayude a evaluar su tendencia de como es que sus clientes califican la calidad de servicio de su empresa, desde luego haga público este índice y su tendencia todos los meses, de esta forma sus colaboradores sabrán que tan bien están haciendo las cosas.
Determine cuanto le cuesta a su empresa perder un cliente, cada vez que pierda alguno, conforme un grupo de análisis entre sus colaboradores y haga que elaboren un reporte corto de ¿porque nos dejaron?, desde luego, no tenga temor de hacer esto público a toda la organización, ellos deben entender que su principal fuente de ingresos esta peligrando y que deben hacer para que esto no suceda otra vez.

Estas son solo algunas buenas prácticas utilizadas por empresas exitosas para planificar la calidad de su servicio, recuerde que su cliente es la razón de ser de su negocio y que tiene que sentirse realmente satisfecho de trabajar con su empresa.

Gestión de Calidad en Proyectos.

2009-10-18T22:59:00.001-05:00

“Ya es la semana Nº 26 en un Proyecto para el desarrollo de una Solución Informática para automatizar la evaluación del desempeño que será implementada en una conocida empresa del sector industrial. El proyecto ha ingresado a la fase de control de calidad de los principales entregables, que son varios de los módulos del Software de Gestión de Desempeño. Carlos es el encargado de las pruebas de calidad y ha sido recientemente contratado. Es una persona con mucha experiencia, pero lamentablemente no estuvo cuando el proyecto fue iniciado.

Carlos, solicitó al Gerente del Proyecto que le diera acceso al Plan de Gestión de Calidad del Proyecto, la desilusión fue grande cuando recibió una hoja de especificaciones con las que deberían cumplir los módulos principales. En ese momento, pensó, no hay problema, a partir de esto puedo generar algunas métricas, entonces solicitó si existía algún protocolo de pruebas o un procedimiento estándar que debiera seguir, el Gerente de Proyecto algo incómodo le dijo que justamente para eso lo habían contratado. Carlos se dio cuenta que no tenían implementada una metodología de Gestión de Proyectos que no había una documentación de como se verificaría que los requisitos esperados del producto, por el cliente, efectivamente se habían cumplido, no se habían desarrollado métricas específicas, no existían listas de verificación y menos aún procedimientos de aseguramiento de la calidad. Fue cuando comprendió que era una excelente oportunidad para aplicar su amplia experiencia y sus conocimientos del PMBOK®, no en balde era un PMP®”.

En muchos proyectos no se planifica claramente como es que se desarrollarán los procesos de control de calidad tanto para el ejecución del proyecto como para el producto en sí y se limitan a generar hojas de especificaciones para el producto.

El plan de gestión de calidad describe cómo la dirección del proyecto implementará la política de calidad de la organización ejecutante. Es un componente o un plan subsidiario del plan para la dirección del proyecto y proporciona insumos al plan de gestion del proyecto incluyendo el control de calidad, el aseguramiento de la calidad y métodos de mejora continua de los procesos del proyecto debe revisarse en al inicio del proyecto, para asegurarse de que las decisiones estén basadas en informaciones precisas.

Ahora, quiero recalcar que la planificación de la gestión de calidad en un proyecto es solo uno de los productos del proceso “Planificar la Calidad”. La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye todos los procesos que deben ser ejecutados a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido que incluyen comprenden:

Planificar la Calidad: Identificar los requisitos de calidad y normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.
Realizar el Aseguramiento de Calidad: Auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones operacionales.
Realizar el Control de Calidad: Monitorear y Registrar los resultados de la ejecución de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño recomendando los cambios necesarios.

Estos procesos interactúan entre sí y con otros procesos necesarios para que el proyecto sea exitoso. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto o en una o más fases del proyecto.

Recuerde que la Gestión de la Calidad del Proyecto trata sobre la gestión tanto de la calidad del proyecto como del producto que generará. Se aplica a todos los proyectos, independientemente de la naturaleza de su producto.

Si desea mayor amplitud sobre este concepto, puede encontrarlo en el PMBOK® del PMI®.

Superando la Resistencia al Cambio.

2009-10-16T00:38:00.001-05:00

“Carlos es el fundador y socio más antiguo de una consultora. En sus conversaciones, siempre habla orgulloso de su visión y sobre como introdujo el concepto de ISO 9000 y la estandarización de procesos de calidad en el mercado empresarial de su país, desde luego fue una excelente decisión, pues al ser los primeros abarcaron con los consultores que habían capacitado la mayor cantidad de empresas interesadas en la implementación del sistema. Y ni que hablar de los cursos de capacitación para auditores internos, pues hasta hoy son una buena fuente de ingresos para la consultora. Por todo esto Carlos piensa han alcanzado la cima y que están haciendo las cosas bien, las reuniones con los asociados siempre son un motivo de celebración, pues lo números siempre están en azul y parece un negocio prospero.

Juan ingresó a la consultora hace medio año, es un ingeniero Industrial relativamente joven que llego a puestos de gerencia antes de los 30 y que fue tentado por la consultora, lo cual desde luego acepto cuando le ofrecieron convertirse en socio. Él ha estado analizando el mercado objetivo actual y cual es la situación de la oferta de los productos de la consultora y ha concluido que hay una retracción de los servicios contratados. Si bien, la empresa no pierde, ha analizado la tendencia del mercado y al parecer los sistemas ISO ya no tiene la acogida que tenían antes. Peor aún cuando hay muchas empresas que ofrecen los servicios de implementación y capacitación. Sabe que la empresa esta en complacencia y a este paso los resultados ya no son sostenibles. Por esta razón, habló con Carlos para proponer una reunión para plantear una idea orientada al cambio de estrategia para asegurar que seguirán siendo los líderes del mercado por mucho tiempo más.

En la reunión planteo la idea de ir dejando lentamente de atender los proyectos de implementación de normas ISO, dejar eso para que las muchas consultoras que ya tenían experiencia en el tema sigan peleando se por ese mercado, mientras ellos introducían los conceptos de Sig Sixma y las certificaciones de Black y Green Belt, una metodología que ya estaba haciendo furor en los mercados empresariales de Europa y Estados Unidos. Desde luego, Carlos tiro al suelo los argumentos de Juan, dijo que no era la primera vez que un nuevo concepto ingresaba en el mercado, que los números en los negocios siempre son fluctuantes y no es la primera vez que escuchaban ese tipo de estudios. Y a cada argumento de Juan salía un no y algún comentario con hechos del pasado que los respaldaban. Juan comprendió que no solo se trataba de escepticismo, sino de una inquebrantable voluntad de no cambiar nada por parte de Carlos, desde luego, el éxito lo volvió complaciente. Sin embargo se fijo que los otros socios no se mostraron tan inflexibles y hubieron algunos que solapadamente lo apoyaron. Después de esa reunión, se junto tan solo con estos socios para brindarles más elementos de juicio, fue así que Marcos, otro de los socios con buenos años en la consultora, que en un principio estaba escéptico, pero que después de la exposición de Juan era un convencido de la necesidad de un cambio de estrategia, se le ocurrió proponer a su buen amigo Carlos que se haga cargo de la expansión del negocio en un país vecino, sabía que no había forma de convencerlo de apoyar el proyecto de Juan, por lo que no había por que perder el tiempo, además eso de expandirse al extranjero era su sueño y reto personal. De esta forma Carlos en poco tiempo estaba fuera de la cede central haciéndose cargo del proyecto en el extranjero. Así fue como Juan fue designado para hacerse cargo del proyecto SIg Sixma, una decisión que hasta el día de hoy el mismo Carlos y los otros socios de la consultora agradecen”.

He podido apreciar este juego del Cambio en varias situaciones en distintas empresas, y casi siempre sigue la misma secuencia. Alguien propone una idea nueva, otra persona se encarga de desbaratarla, si esta persona que se encarga de desbaratarla es un escéptico, y si la idea es buena, con un poco de mayor detalle se transforma en un convencido de la necesidad de cambio y si tiene el suficiente poder, será uno de sus principales promotores. Pero si esta persona es de aquellos que tienen una voluntad inquebrantable para impedir el cambio, no habrá manera de convencerlo. Si la persona tiene poder, simplemente dice no se haga y se acabo, y hay que buscar alianzas con otros gerentes para sacarlo del camino. Pero si no tiene poder, probablemente aceptará la implementación del proyecto de cambio, pero hará lo imposible por que fracase.

Hay algunas alternativas para poder manejar estos obstáculos a los proyectos de cambio:

Si detecta a una persona que de aquellos que tienen una voluntad inquebrantable para impedir el cambio opuesto a alguno de sus proyectos, no intente hacer que coopere con usted, no va convencerlo. Lo invitará a las reuniones de grupo de trabajo y siempre encontrará una cosa más importante que hacer, no dejando que su proyecto avance, o peor aún, participará activamente del proyecto y terminará por convencer a todos de que usted no tiene razón y pronto tendrá todo el grupo en su contra. A las finales, el proyecto fracasa, su empresa se ve perjudicada y usted termina buscando otro trabajo donde sea más valorado.
Por otro lado, también puede tener la genial idea de dejar de lado a esta persona opuesta a cualquier iniciativa de cambio, Seguramente lo aislará y no lo tomará en cuenta, esto es un gran error, pues estará creando una victima, que hablará con todo el que pueda del daño que le hicieron y de como ese grupo esta demasiado ocupado exagerando por problemas sin importancia, haciendo daño a la empresa y terminaran poniendo en contra a buena parte de la organización generando una guerra interna que terminará por quebrar el avance de su proyecto de cambio.
Una buena solución es buscar una distracción para los que se oponen al cambio, esta alternativa puede ser aplicada cuando tenemos una persona valorada en la compañía que se opone al cambio, pero es posible convencer a algún ejecutivo o directorio con mayor poder que él para enviarlo a trabajar en alguna misión especial, un proyecto en el extranjero, o unas vacaciones pagadas por su buen desempeño, no importa el motivo, aléjelo lo más posible de su proyecto y asegúrese que vuelva cuando su proyecto este terminado o no haya forma de detenerlo. Este es el caso que describí en la narración inicial.
Otra buena alternativa es simplemente expulsarlos. Este aplica cuando la persona tiene poder limitado y su permanencia en la empresa depende de un superior. Simplemente tiene que demostrar que las acciones y opinión divergentes de esta persona hacen daño al negocio y no queda más que desvincularlo.
Pero hay momentos en que no hay nada que hacer por que el opositor al cambio es una persona con mucho poder en la organización. En estos casos la mejor alternativa es hacer presión social para inmovilizar a esta persona. Haga una campaña para divulgar su proyecto de cambio entre los colaboradores de la compañía, hágales ver a todos, incluyendo a los gerentes que quieren escucharlo que hay una oportunidad de crecer si desarrollan su proyecto y busque la mejor manera de evidenciar a esa persona poderosa que no quiere cambiar. Es sorprendente como la presión de grupo puede llevar a aprobar ideas a la gerencia. Desde luego esta es la situación más difícil de manejar y la menos frecuente. Recuerde, que siempre hay un directorio y que todo jefe siempre tiene un jefe.

Así que si esta teniendo problemas con esa gente que se opone inquebrantablemente al cambio, recuerde que es mala idea incluirlos o excluirlos de su proyecto, jamás podrá convencerlos, su mejor oportunidad es alejándolos de su proyecto o generando la suficiente presión de grupo que los obligue a ceder y dejar que el cambio llegue para beneficio de todos.

Asumiendo el Rol de Líder en la Toma de Decisiones.

2009-10-12T01:02:00.001-05:00

“Hoy es otro de esos días en que todos los directores de la compañía están reunidos, Carlos el Director General, acostumbra citar estas reuniones por lo menos una vez a la semana y en ellas busca el concejo para tomar decisiones, y aunque su gente quiere pensar que es un líder democrático, en realidad tiene un gran temor a tener la entera responsabilidad por sus decisiones. Y esto no ha quedado ahí, sino que sus directores, imitando al líder, también organizan reuniones de trabajo con sus supervisores para definir los destinos de cada una de las áreas que gestionan.

El hecho es que Carlos ha hecho que su empresa enferme, de algo que algunos de los colaboradores le han llamado “La Fiebre de las Reunioncitas”. Ahora hay muchos grupos de trabajo, tratando de definir cuales serán los pasos que tienen que seguir, y en muchos de los casos tienen asuntos de radical importancia para la empresa. Pero como todas las decisiones son tomadas por medio de reuniones, cada vez que alguien quiere ubicar a su gerente o supervisor para tomar alguna decisión que permita la operación del día a día, tienen que esperar un tiempo para que la reunión en la que están participando concluya, y luego puedan ser atendidos y desde luego esto afecta la operación.

Por otro lado, hay algunos distribuidores que aún esperan respuesta a sus reclamos y otros que ya se aburrieron de esperar por una línea de crédito adicional que en el momento oportuno hubiera propiciado el crecimiento del mercado.

Y ni que hablar del proyecto de construcción de una nueva planta para la elaboración de un producto innovador en el país, con el que arrasarían con el mercado y que a todas luces seria una ventaja competitiva para la compañía. Carlos decidió acudir a un consultor para que evalúe la factibilidad del proyecto, el consultor demoró cerca de tres meses para entregar una respuesta que como todos esperaban fue positiva, pero ya paso un año desde ese momento y aún no se inicia con el montaje, pues Carlos también decidió que se formara un grupo de trabajo para hacer realidad el proyecto, pero al momento no hay una respuesta, todos piensan que es más probable que algún competidor se les adelante y tengan que compartir el mercado. Sin duda “La Fiebre de las Reunioncitas” esta afectando seriamente a la empresa”.

Hay varias empresas que en algún momento de su vida, pasan por una crisis de identidad, este es el caso de la empresa que gestiona Carlos en mi relato inicial, en la que los líderes se inclinan por restarse capacidad de decisión y entregársela a comités, grupos de trabajo y en algunos casos a los llamados equipos de liderazgo. Es más, en muchas organizaciones a los gerentes ya no se les llama gerentes y han pasado a llamarles simplemente supervisores o coordinadores con el fin de darles ese matiz de facilitadores para participar y orientar a los grupos de trabajo.

Y es que parece que los Gerentes que tiene la obligación de tomar decisiones, están tomando al pie de la letra lo que algunos textos de administración dicen, que sugieren preocuparse por el liderazgo institucional con la necesidad de atribuir directamente el éxito o el fracaso del negocio a todas las personas que colaboran en la organización, olvidando que si bien se puede delegar la responsabilidad de las decisiones no pueden delegar la responsabilidad por los resultados, sobretodo cuando son negativos.

Pareciera que los gerentes no quieren ser ya responsables de sus decisiones, ya sea por que la empresa esta diseñada para que no haya un poder centralizado, o por que el gerente tiene miedo a afrontar directamente demandas o pleitos personales o institucionales. No importa cual sea la causa, el hecho es que los Gerentes que no quieren decidir, terminan generando muchas reuniones, que a las finales diluyen la efectividad del liderazgo y reducen la probabilidad de tomar buenas decisiones de manera oportuna.

Así que si tiene una posición en la que pueda ejercer alguna influencia en su empresa, estimule a sus gerentes a que asuman su rol de líder, defina claramente cual es la labor de cada cual haciendo saber quien es responsable de los procesos estratégicos y quien está a cargo de conseguir resultados.

Los Estatutos Familiares en PYMEs

2009-10-08T23:48:00.001-05:00

“QWERTY es una pequeña empresa que se dedica a la confección de prendas de vestir, tiene al rededor de 20 años de funcionamiento y esta abasteciendo a algunos almacenes. El año pasado, fue un buen año para QWERTY, pues Andrea, la menor de las hijas de Carlos, el fundador de negocio de la familiar, logró un acuerdo con una empresa de marca mundialmente reconocida para confeccionar pantalones en su país para ser vendidos en los Estados Unidos, sin duda, comenzar a exportar fue una bendición y representó un crecimiento súbito, y para hacerle frente, era absolutamente necesario que la pequeña organización crezca. Fue cuando pensaron en Juan, un joven ingeniero de transportes, sobrino de Carlos, el cual había terminado sus estudios hace un tiempo atrás, y aún no conseguía ubicarse en el mercado laboral. Carlos pensó que el muchacho siempre había sido responsable, sabia ingles y podría ser de mucha ayuda. Andrea no estaba de acuerdo, pues ella pensaba que sería la conexión directa con los clientes en USA, así que sintió sus intereses afectados. Por otro lado, la esposa de Carlos pensó que también podrían contratar a su hermana como secretaria de gerencia, pues la carga administrativa se había incrementado, desde luego aún no tenia calificaciones, total, nadie nace sabiendo.

Carlos tenía como socio capitalista a un amigo de toda la vida, quien también pensó que si se necesitaba más gente, por que no contratar a su hermano, que tenia algunas calificaciones como técnico textil y pensaba podía hacerse cargo de la jefatura de control de calidad, puesto que no existía, pero sonaba lógico, así que lo crearon.

Andrea, también hablo con su padre y le pidió si podría darle algún trabajo a su novio, que era un buen tipo, sabia ingles y había estudiado algo relacionado con la computación, Carlos pensó, que todo lo bueno que estaba pasando era gracias a ella, así que por que no y creo el puesto de Coordinador de Informática.

El hecho es que pasaron algunos pocos meses y los pedidos de USA comenzaron a incrementarse aún más, fue cuando Carlos y Andrea prácticamente ya no estaban en casa, toda la gente que incorporaron pensando en el crecimiento no tenían idea de que es lo que debían hacer, así que hacían lo que les parecía correcto, desde luego nada agregaba valor. Carlos y Andrea pensaron que habían cometido un error, que les acabaría costando caro, pues no podían seguir afrontando con toda la presión del negocio solos, tarde o temprano cometerían errores que terminarían con la buena racha”.

Cuando comenzamos con un emprendimiento, normalmente, nuestra familia es la que esta presta a ayudarnos y son los que terminan trabajando, soportando la carga administrativa y operativa del negocio. Ahora, todos iniciamos una pequeña empresa, en un principio para satisfacer las necesidades básicas de nuestras familias, pero también con el objetivo de crecer en la línea de negocios que hayamos escogido con el paso del tiempo, por lo que tenemos que estar listos para este crecimiento y distinguir claramente las funciones de la familia de las del negocio, estableciendo los límites en un documento, al cual comúnmente se le conoce como el Estatuto o Protocolo Familiar.

Un Estatuto Familiar por lo menos debe contener cinco secciones las cuales especificarán cual es la relación dela familia con el negocio:

Declaración de Visión: En esta sección, el emprendedor y su familia necesitan definir la visión que tienen sobre la familia y sobre el negocio, contemplando los valores principales así como cual será el compromiso hacia el negocio y otras actividades.
Normativa Laboral: Normas respecto a la contratación de los miembros de la familia en el negocio, así como del tipo de compensaciones, como se elegirán a los futuros líderes de la PYME y como es que se procederá a la jubilación de los actuales miembros del directorio familiar.
Normativas Financieras: Normas sobre como es que será posible transferir la propiedad, compra y venta, así como valorización de las mismas. Por otro lado, en esta sección también será necesario definir como es que se repartirán utilidades, responsabilidades y la participación de los accionistas en nuevos proyectos.
Regulación de Otros Beneficios: Contemplar que puede darse el caso de desarrollar un plan de educación para los futuros líderes, es necesario regular como se accederá a él. Además hay que tener en cuenta a que tipos de servicios podrían acceder los miembros de la familia y también si es que la empresa o familia desarrollará actividades filantrópicas, cual debe ser la forma de proceder de la organización.
Regulación Organizacional: Como interactuarán los miembros de la familia dentro de la organización, en caso de disputa cual será el procedimiento de arbitraje y la normativa con respecto a la administración del Consejo Familiar.

Recuerde que en una PYME, es importante exigir a los miembros de la familia que asumirán roles de dirección que deben prepararse para este rol, de lo contrario será mejor atraer talento externo para poder soportar los periodos de crecimiento. La contratación de personal debe ser para cubrir las plazas que la organización realmente requiere, dentro de la regulación organizacional debe determinarse el método que seguirá la PYME para determinar cual será la organización interna y que perfiles son los necesarios para soportar las funciones administrativas y operativas del negocio.

Así que si tiene su PYME, recuerde que esta trabajando para que sea cada día más grande y tiene que tener las normas de juego claras para evitar que las actividades del negocio se mezclen con las de la familia con resultados negativos, aún está a tiempo de desarrollar sus estatutos familiares.

Alineamiento de la Gestión del Desempeño

2009-10-05T23:48:00.002-05:00

“Carlos trabajó durante varios años en QWERTY, una transnacional dedicada a la producción y comercialización de productos de consumo masivo, todo ya era cotidiano y algo aburrido, hasta que llego la gran noticia, la empresa, a nivel mundial había sido comprada por DEFINN, una empresa de mayor tamaño. Al mes siguiente llegó John, el nuevo Gerente General y comenzó por evaluar la condición financiera del negocio en el país, desde luego, no pudo evitar darse cuenta que la cultura empresarial de DEFINN era totalmente diferente a la de QWERTY, y que los empleados, que habían trabajado por varios años en ella, tenían comportamientos que no eran los que DEFINN requería. Así que la primera acción que tomo al respecto fue la de utilizar una herramienta que a su parecer a DEFINN le dio buenos resultados y pidió a todos los directivos que le reportaban que comenzarán a utilizar el Programa de Gestión del Desempeño, en una de las juntas que ya había instituido, les dio una explicación bastante rápida de como es que funcionaba el programa, que formatos eran necesarios y cuales eran los roles de los gerentes y subordinados para que el programa fuera efectivo.

El hecho fue que Carlos, una tarde fue citado para hablar con su Gerente de División. Le entregó un formato, le explicó que esa sería la nueva forma de medir su desempeño, que era necesario fijar algunos objetivos, que pensara cuales serian los que mejor aportarían de acuerdo a la labor que desempeñaba. El gerente, leyendo algunas de las notas que tomo en la junta, le comentó que su desempeño no solo sería medido por el grado de cumplimiento de los objetivos que se propusiera, sino también por los comportamientos que el demostrara en el día a día, que tenían que estar de acuerdo a los valores que DEFINN pregonaba. Adicionalmente era necesario mejorar su grado de competencia con respecto a las necesidades del puesto y desde luego este programa de gestión, también les ayudaría a medir esto. Cerró la reunión diciéndole que tenia una excelente oportunidad para demostrar su valor para la compañía, y desde luego que era muy necesario que se luciese, pues esto lo favorecería en mucho en un ambiente de cambio como el que estaban pasando.

Carlos salió de la oficina de su jefe bastante confundido, pensando en cuales serían los objetivos más fáciles de cumplir e imaginándose como es que evaluarían que sus comportamientos están de acuerdo a los valores, a fin de cuentas, el siempre era honesto, trabajaba en equipo y cumplía con el trabajo que le asignaban. Por otro lado, pensaba que si necesitaba más competencias, significaba, que probablemente bajo el nuevo enfoque, las suyas no le permitirían desarrollar un buen trabajo. habló con varios de sus compañeros y estaban en la misma condición. Algunos, como es lógico preguntaron por mayores detalles a sus gerentes, desde luego, como ninguno de ellos fueron bien entrenados, no supieron dar la orientación requerida.

Así fue como con el paso del tiempo llego la primea evaluación, los Gerentes comenzaron a llamar a sus subordinados para cumplir con el proceso de evaluación. Carlos se entrevisto con el suyo, cumplió con todos los objetivos, como era de esperarse, su comportamiento era el adecuado y ese curso que llevo en finanzas para no financieros fue suficiente para decir que también había cumplido con la parte del desarrollo de competencias. Situaciones similares vivieron sus compañeros, todo era alegría, pues el 99.9% de los trabajadores estaban o superaban las expectativas de sus jefes, y esto hubiera sido realmente bueno, si esos buenos resultados se hubieran reflejado en los resultados de la compañía.

Pasado el primer año, John llamo a todos sus gerentes a una junta de evaluación de resultados, les explicó que los resultados del negocio habían arrojado cifras negativas, y que no era posible que si prácticamente todos habían hecho por lo menos un buen trabajo, los resultados fueran tan malos, seguidamente, paso a entregarles sus evaluaciones de desempeño, desde luego todos tuvieron un resultado negativo”.

Muchos directivos, piensan que un buen programa de gestión del desempeño es la cura para todos los males de la empresa, ciertamente, es una gran herramienta de gestión, pero al igual que todas, solo si es bien aplicada. Cuando esto no es así, ocurre lo que paso en QWERTY con la nueva administración, simplemente genera un clima de inestabilidad y una valoración distorsionada de la contribución de los colaboradores a los objetivos de la empresa.

Un Programa de Gestión del Desempeño, permite evaluar de forma periódica como es que los colaboradores de la empresa, en los distintos niveles en los que actúan, contribuyen con generar valor. Los periodos de evaluación deben ser lo suficientemente cortos para asegurar que los colaboradores reciban la retroalimentación de sus jefes directos sobre que factores deben mejorar y en cuales tienen un desempeño de acuerdo a lo esperado. Desde luego, es necesario que el programa este fuertemente vinculado y alineado al Plan estratégico gestionando por lo menos los siguientes factores:

Comportamientos: Son la forma como los colaboradores evidencian sus valores, estos deben estar directamente relacionados con los valores que se encuentran en la declaración de visión de la empresa, que es el punto de partida de cualquier Planeamiento Estratégico. Se deben expresar ejemplos claros de como es que un colaborador puede demostrar determinado valor de la empresa, de esta forma también se ayuda al evaluador a tomar nota a lo largo del periodo, y es que la evaluación de comportamientos, no es tan fácil como evaluar un valor fijo, es necesario observar a los evaluados durante todo el periodo.
Objetivos Claves: Ayudan al negocio a ser exitoso en términos cuantificables, está de más decir que deben ser Específicos, Medibles, Alcanzables, Realistas y Temporales, sin duda el concepto de objetivo SMART esta bastante bien difundido, por lo que no voy a ahondar más en el tema, al menos por ahora. Pero si quisiera agregar a estas características de un buen objetivo, que también debe estar alineado con el plan estratégico. Es necesario identificar como es que los objetivos personales se alinean con los mapas estratégicos a nivel de unidades funcionales, de esta forma los objetivos personales, soportarán a los objetivos de la unidad funcional directamente.
Competencias: Hay que identificar que competencias son necesarias para poder cumplir con las metas y objetivos trazados en el Mapa Estratégico a nivel de unidades funcionales, y es necesario compararlas con las que están presentes en los colaboradores y de acuerdo a las necesidades identificadas planificar el desarrollo de competencias individuales para el periodo de evaluación.

Es de suma importancia para su empresa que tenga un Programa de Gestión del Desempeño adecuadamente implementado, si bien la implementación con un proyecto bien desarrollado puede ser de muy corto plazo, será necesario un trabajo de mediano plazo para que se consolide y sea adoptado como un activo de los procesos de la organización, recién después de este periodo podrá apreciar resultados sostenibles que beneficien a los colaboradores y a la empresa.

La Oficina de Gestión de Proyectos: PMO

2009-10-01T23:56:00.001-05:00

“Cuando Carlos asumió la Dirección de un Organismo Público, encontró que sus antecesores habían tenido muchas ideas para mejorar la gestión, y no dudaron en hacer uso de distintas fuentes de recursos para tratar de hacer realidad esas ideas, como resultado, Carlos encontró una gran cantidad de proyectos, muy pocos articulados entre si, muchos de ellos sin una base técnica y a simple vista sin un sentido claro, dado que procesos previos no habían sido desarrollados.

Poner orden era imperativo, pero pensó cual sería la mejor manera, mucha gente le sugirió varias alternativas, pero compró la idea de formar una Oficina de Gestión de Proyectos.

Unas semanas después, el organismo contrato a Juan, un ingeniero especialista en Gestión de Proyectos. La primera actividad que desarrollo Juan, fue entender el plan estratégico de la organización para los siguientes 5 años, tomó las ideas fundamentales y construyó un mapa estratégico e inició el proceso de validación de los proyectos, seleccionó los proyectos que representaban las iniciativas estratégicas, los que no cumplían, fueron orientados para que soporten algunas de las metas del plan estratégico y cerró los proyectos no había forma de que se alineen a las expectativas de la organización.

Por otro lado, definió las herramientas y estándares aplicables a todos los proyectos de forma que los gerentes de los mismos se alinearan a los nuevos protocolos de la organización para la administración de proyectos, de esta forma se aseguró de que todos los que estaban en proceso fueran congruentes, así como las iniciativas futuras que fueran necesarias para cumplir con las metas de la organización.

Juan realizó un trabajo arduo con su equipo, generaron procesos de capacitación, desarrollaron mecanismos de soporte administrativo para los proyectos en curso y desarrollaron actividades para la gestión de los proyectos pequeños que no tenían una estructura administrativa definida. Desarrolló un plan de alineamiento de 3 años, en lapso del primer año el organismo tenia algunos proyectos organizados y adaptados al nuevo estándar y los que no agregaban valor a la estrategia de la organización estaban en pleno proceso de cierre, al finalizar el segundo año todo el stock de proyectos de la organización se encontraba alineado y soportando la nueva estrategia planteada por la gestión de Carlos. El tercer año, fue de consolidación, asegurando el alineamiento del personal y de los procesos operativos. Fue de esta forma como después de tres años, los proyectos estaban plenamente organizados y respondiendo a las necesidades de la organización.”

Todas las organizaciones, no importando si son públicas o privadas, tienen que ejecutar su estrategia, y la mejor forma de hacerlo, es por medio de iniciativas estratégicas o proyectos.

Por otro lado, cuando una organización decide cambiar y modernizarse, se generan una buena cantidad de proyectos, y es necesario asegurar que estos sean congruentes entre sí, es decir que sus objetivos no se crucen y con respecto a la estrategia, es decir que los objetivos de proyecto soporten a las metas estratégicas de la organización.

La Oficina de Gestión de Proyectos o PMO es un cuerpo o entidad de la organización que tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción.

La PMO pone énfasis en la planificación coordinada, la priorización y la ejecución de proyectos y sub proyectos vinculados a los objetivos generales de la organización. Pueden operar con continuidad en aspectos van desde proporcionar las funciones de respaldo para la dirección de proyectos como pueden ser, formación, software, estándares y procedimientos, hasta la dirección y responsabilidad directas en si mismas para lograr los objetivos del proyecto. La PMO puede tener la autoridad específica de actuar como interesada integral y estar encargada de tomar decisiones clave durante la etapa de iniciación, o hacer recomendaciones o concluir proyectos a fin de que estén alineados con los objetivos de la organización. Además también puede participar en la selección, dirección y reubicación del personal compartido entre los proyectos de ser necesario.

Si desean tener más profundidad con respecto a las principales características de una PMO pueden encontrar mayor información en el PMBOK® del PMI®.

Si identifica que en su organización, tiene un problema parecido con el que se enfrentaron Carlos y Juan en el relato inicial, tal vez sea tiempo de conformar una oficina de gestión de proyectos en su organización.

La Cultura de la Disciplina

2009-09-30T01:36:00.001-05:00

“Cervecera QWERTY era una empresa que desde su creación se dedicó a la elaboración de un producto único, y se podría decir que realmente era su pasión, porque hacían la mejor cerveza del país, y desde luego, su operación y ventas, le permitía niveles de utilidades como para ser considerada en el Top Ten empresarial.

Una de las crisis que atravesó su país, hizo sentir a sus directivos que tenían que ingresar en nuevos rubros para aprovechar las oportunidades que daba la actual coyuntura. Así fue que en menos de un año, paso a ser el Grupo QWERTY, con la compra de un molino para producción de harina de trigo, una planta de producción de galletas y otra de producción de harina de pescado. Desde luego que con el crecimiento fueron olvidando las prácticas que habían hecho de QWERTY un negocio rentable. Pronto en todo el grupo comenzaron a aparecer grandes salas de reuniones, con sillones de cuero y un LCD de 52 pulgadas de última generación. Se construyo un edificio corporativo, que decían que era inteligente porque cambiaba de color de acuerdo a la temporada del año o la fiesta popular más cercana, el levador del edificio tenía una llave para acceder al piso 12 y al 17, que era donde trabajaba la alta dirección, y acceder a ellos se hizo cada vez más difícil. Y ni que hablar de los autos del grupo, todos de los más caros e indudablemente para reducir el pago de impuestos, y esta fue una de las primeras actividades algo alejadas de la ética, luego siguieron otras para evadir impuestos, redujeron la participación de utilidades entre los empleados, todo orientado mejorar los ingresos de los dueños del grupo.

Con respecto a la administración operativa de las nuevas plantas del grupo, pensaron que la forma como se venia trabajando no les permitía un control efectivo, y comenzaron a generar reportes, más de los necesarios, que lo único que hicieron fue incrementar la carga de trabajo y las acciones burocráticas. Evidentemente se perdió la disciplina en la manera como se hacen los negocios, y los mejores miembros de todas las líneas han renunciado, y con ese plan de incrementar las ganancias, la gente nueva que logran atraer no tiene el calibre necesario. La falta de disciplina se hace evidente, los procedimientos, los plazos y estándares ya no se cumplen, y la productividad de la planta y la calidad de los productos ha disminuido.

Así es que supuestamente el grupo creció por medio de la diversificación en distintas líneas de negocio pero el costo viene siendo alto, ya que los resultados como grupo tienden a cero y probablemente este año pasaran a ser negativos, pues la cervecera no podrá cubrir la pérdidas de los otros negocios.”

Los resultados sostenibles de una empresa dependen de crear una cultura con individuos autodisciplinados que emprenden acciones disciplinadas con adherencia a tres puntos esenciales para el crecimiento del negocio:

Hacer que la empresa haga lo que mejor sabe hacer
Haciéndolo de forma apasionada
Movidos por ese factor económico que genera mayores impactos positivos en el estado de resultados.

Lamentablemente, cuando esa cultura de disciplina, que hace los negocios grandes, esta ausente en la organización, en compensación surge una cultura burocrática, esto debido a que no se tiene el valor de desvincularse de gente incompetente y colocar la gente idónea que pueda cumplir con las necesidades del negocio.

Probablemente QWERTY, era una empresa que crecía gracias a un gerente, que puede haber sido muy carismático o un gran tirano, que de una u otra manera pudo generar disciplina en una unidad de negocio, pero cuando repentinamente crece, ese gerente no puede ser compartido y ante la falta de una verdadera cultura de disciplina, se genera una gran empresa burocrática, que ya no se enfoca en lo que realmente saben hacer, con esa pasión con que lo venían haciendo por varios años y que realmente generaba resultados económicos para la empresa, si hubieran sido disciplinados, tal vez la decisión hubiera sido comprar otras plantas cerveceras y abarcar mayores áreas de distribución.

Cuando en una organización existe una cultura de disciplina, se hace evidente una dualidad, se tiene gente que se adhiere a un sistema bien estructurado bajo ciertos parámetros, pero a la vez, a esta gente se les otorga libertad y responsabilidad para cumplir con lo que el negocio necesita, sin salir del marco que el sistema estructurado proporciona. La gente, que es disciplinada, de por sí actúa con extrema diligencia e intensidad.

Ahora, puede ser que se confunda cultura de disciplina con tiranía, que es ejercida por un gerente que impone disciplina, si bien por medio de este esquema, también pueden obtenerse resultados, estos no son duraderos, pues se mantienen mientras exista el tirano. Construir una cultura de disciplina va más allá, es atraer a la gente disciplinada a la organización y orientar su trabajo, bajo un esquema estructurado, que va mejorando conforme es revisado por la alta gerencia y que puede tardar algunos años en consolidarse.

Así que si esta en posición de influir en las decisiones corporativas de su empresa, puede comenzar a generar una cultura de disciplina, es un proyecto de mediano plazo, y alguien tiene que proponerlo y empezarlo en su organización.

La Capacidad de Delegar y el Liderazgo

2009-09-27T03:13:00.002-05:00

“Carlos terminaba otro día de trabajo con el mismo cansancio de siempre y con más pendientes que el día anterior. Tenia bajo su supervisión tres analistas, que supuestamente estaban para ayudarlo, pero en realidad solo los tenia para que le busquen alguna información y para realizar el papeleo del día a día, pero los muchos proyectos que el tenia que entregar y que eran de importancia para algunas acciones a desarrollar por otras áreas de la organización, solo los desarrollaba y los analizaba él, ya que tenia el viejo pensamiento que dice “Si quieres que algo salga bien tiene que hacerlo uno mismo”.

Cierto día el gerente general lo llamó a su oficina, pues quería tener una plática con él de varios puntos, debido a que varios proyectos de la compañía o estaban retrasados o en el peor de los casos cancelados debido al retraso de algunos procesos en el área que él lideraba. La charla comenzó con un tono tranquilo, y la pregunta fue bastante simple. ¿Carlos, necesitas más personal?, no entiendo por que están retrasando tanto el trabajo en tu área, se que estas haciendo un gran esfuerzo, pues pasas más de 14 horas en la empresa, pero si necesitas ayuda, tienes que pedirla, el desempeño del tu área ha comenzado a afectar a toda la compañía y como entenderás, tenemos que tomar decisiones y pronto. ¿Cuantas personas más necesitas para que tu área pueda cumplir con su parte a tiempo?.

Carlos, con la mirada perdida y la cara de preocupación, dijo con dos personas más, podría mejorar los tiempos de entrega, y la reunión concluyó. Carlos salió de la gerencia raudamente y pensando en su estrategia para acelerar con el trabajo pendiente, pensó que las dos personas más podrían ayudar a buscar información, mientras enseñaba a sus dos analistas de confianza parte de su trabajo, pero su miedo a entregar su responsabilidad a otros, pudo más que su sentido de urgencia. Un mes después, Carlos fue separado de la compañía, pues el gerente comprendió que no se trataba de falta de personal, sino de falta de seguridad y confianza”

Todo líder que quiera ser exitoso debe tener la capacidad de autorizar a otros y confiarles actividades de las cuales él es responsable. Pero hay que recordar que dentro del proceso de delegación, el líder puede delegar autoridad, pero no puede delegar responsabilidad.

A muchos gerentes, como en el caso de Carlos, les asusta no estar al rededor de todo los proyectos y decisiones al mismo tiempo y no son capaces de soltar a sus subordinados para que hagan las cosas por su cuenta. Otro miedo frecuente es que piensan que delegar es sacrificar poder o también existe el temor de perder el control. Y es que es muy natural que estos miedos existan, pues es muy incomodo darse cuenta de la incompetencia de las personas a quienes delegamos tareas, a través de la vergonzosa situación que pasa uno cuando tiene que responder por ese fracaso.

Sin embargo, si se desea tener éxito, no le queda más que practicar la delegación. Algunas maneras de perder el miedo a delegar son:

Hágalo gradualmente, hay gerentes que dicen que delegan y entregan todo el trabajo a sus subordinados, sin comprobar que estos estén preparados para poder afrontar con el trabajo. Lo peor es que cuando fallan, dicen que es culpa de otro y no asumen que la responsabilidad es propia. Tiene que identificar las capacidades de sus subordinados y comenzar a asignar proyectos de menor responsabilidad en un principio, después vaya incrementando la dificultad, no deje que su gente falle, ya que la responsabilidad es suya. Recuerde que los proyectos que son nucleares para su compañía tiene que hacerlos o darles seguimiento cercano usted mismo.
Trabaje por proyectos, no por trabajos rutinarios, de esta forma usted mantendrá el control de la situación, ya que es mucho más fácil hacer seguimiento con indicadores claros previamente definidos y evita la percepción en el resto de que usted esta descargando su trabajo.
Antes de delegar una tarea, es importante que usted de muestre que esta tarea es realizable de manera eficiente. De esta forma usted también sabrá cuantos recursos son necesarios para cumplirla.
Valore las competencias de su gente, sepa de lo que son capaces los que están debajo de usted. Desde luego, recuerde que usted debe rodearse de la gente más competente de forma que pueda delegar con la confianza de saber que tiene a los mejores para respaldarlo.
Utilice un sistema de seguimiento diario de lo que delega, puede utilizar una “Lista To Do” para cada proyecto u actividad que delegue, asegúrese de tener un método de revisión con fechas.
Recuerde a su gente que si bien la responsabilidad de las tareas es individual, los resultados del área califican a todos, no importando que también haga su trabajo cada uno. Acuda al concepto de trabajo en equipo.

Recuerde que cuando la delegación se lleva apropiadamente, significa que usted tendrá menos trabajo operativo, pero tendrá más trabajo de control, que desde luego toma menos tiempo. Además, su reputación de líder se incrementa, pues el proceso de delegación trae implícito un proceso de entrenamiento continuo para los subordinados y con el tiempo crecimiento en la organización para todos. Por esta razón la empresa, sus compañeros y subordinados lo consideran valioso. Por otro lado, la mayoría de los empleados piensa que cuando se delegan responsabilidades en ellos, se les está premiando, pues se demuestra que se confía en sus competencias, sin embargo, tenga cuidado, pues no debe sobrecargar a los más capaces, pues terminarán renunciando.

Así que si siente que esta sobrecargado, que cada día tiene más trabajo y que nunca termina con sus pendientes, tal vez tenga un problema de miedo a la delegación, así que premie a sus subordinados con más responsabilidad, deshágase de proyectos y actividades que no son nucleares para su empresa y tome la actitud de ese líder capaz de delegar, dar seguimiento y entregar resultados.

La Estructura para el Buen Gobierno de PYMEs Familiares

2009-09-25T16:50:00.001-05:00

“QWERTY es una mediana empresa, como la mayoría, es producto del emprendimiento del patriarca de la familia, Carlos, él cual siempre fue una persona muy disciplinada, y con mucho esfuerzo y sacrificio, logró consolidar su negocio. Dos de sus hijos, los mayores comenzaron a trabajar con él al terminar el colegio, los otros dos, prefirieron seguir estudios universitarios y trabajar en otras empresas de distinto rubro donde pensaron que sus conocimientos serian mejor aplicados. Claro que en el negocio, también trabajaban varios sobrinos, algunos amigos y hasta los dos enamorados de sus dos hijas.

Los años pasaron y Carlos repentinamente dejo de existir sin dejar en orden sus asuntos y sin ningún plan de sucesión, ahora, en la empresa no solo trabajan los hijos, sino también los nietos, y los dos hermanos y sus dos cuñados tienen puestos de confianza. Con la muerte de Carlos, los seis hermanos reunidos acordaron valorizar la empresa y generar una estructura accionaria en el cual todos tenían la misma participación. También acordaron que se nombraría como Gerente General al mayor de los hermanos, que era el más experimentado, y que en las posiciones de confianza continúen los otros hermanos y cuñados. Los dos hermanos que nunca quisieron participar del negocio, decidieron seguir en esa línea y simplemente limitarse a recibir sus utilidades.

El problema se dio un año más tarde cuando, no hubieron utilidades, y las deudas eran mayores a la disponibilidad de efectivo en el balance. La familia se encontraba más dividida que nunca, pues uno de los cuñados cometió un serio error al introducir nuevos productos sin un estudio de mercado, el cual el nuevo gerente no supo evaluar y otro de los hermanos que fungía de gerente financiero, no identifico el riesgo que significaba la operación. Los empleados, en su mayoría conectados ya sea por amistad o por sangre, culpaban a los hermanos, que demostraron no tener ni una pisca de la habilidad del padre y que la sola experiencia, sin estudios, no bastaba en el mercado de hoy.

Fue necesaria una reunión de accionistas, para tomar una decisión. Los dos hermanos que no participaban directamente del negocio, decidieron hacer un aporte de capital para salvar la situación de la empresa, todos estuvieron muy agradecidos, hasta que se dieron cuenta que el poder de decisión paso a ellos dos, y tomaron como primera decisión la contratación de un gerente externo y la conformación de un directorio, que en realidad era un consejo familiar. Desde luego que el nuevo gerente hizo su parte, y reorganizó la empresa, con el apoyo del directorio, tomo las decisiones dolorosas de apartar de los puestos de confianza a los familiares, pues la empresa necesitaba profesionalizarse si quería rendir frutos.

Fue así que los hermanos terminaron en una disputa que aún no logran solucionar, sin embargo se reúnen en el consejo familiar que sigue siendo manejado por los dos hermanos que hicieron el aporte de capital, y desde luego para recibir sus utilidades todos los fines de periodo.”

Muchas veces en las PYMEs, el buen gobierno de la empresa depende del emprendedor que la creó, el problema se genera cuando este deja el paso a la segunda generación y la empresa ya no es propiedad de ese emprendedor, sino de todos sus hijos y en algunos casos otros familiares, llegando a estar la decisión en manos de muchas personas, por lo que los puestos directivos se reparten y si, las personas que los ocupan no tienen las calificaciones necesarias, la empresa termina por cerrar.

La administración efectiva de una PYME que es producto de un emprendimiento familiar, como la mayoría de PYMEs, suele requerir de estructuras y procesos formales.

En las PYMEs familiares los participantes del negocio pueden pertenecer hasta a tres grupos de interesados. La familia, los directivos y el grupo propietario. Problemas en alguno de estos grupos necesariamente afectan a los demás. Como en el caso de la empresa de Carlos, en que las decisiones de los familiares en posiciones directivas, afectaron a los propietarios y al negocio. Para administrar de manera efectiva el negocio, los tres grupos de interés necesitan estar en relación constante y es necesario que cada uno de ellos posea un rol definido y una voz clara en el sistema de gobierno de la empresa.

Me parece interesante comentar las tres premisas fundamentales que Ben Schneider identifica en su libro Resiliencia para contribuir a un buen gobierno en empresas familiares:

Claridad de funciones, derechos y responsabilidades para los tres grupos de interés.
Disciplina para orientar a los miembros de la familia, los empleados y a los propietarios a actuar con responsabilidad.
Regular la inclusión apropiada de la familia y los propietarios en las discusiones del negocio.

Así pues una PYME familiar debe generar foros para el intercambio de opiniones y la toma de decisiones. La alta gerencia es el mecanismo organizativo y la voz de los empleados, el consejo familiar será el mecanismo organizativo y la voz de la familia y la junta directiva será el mecanismo organizativo principal y la voz de los propietarios.

Según John Davis en su libro Private Company Boards, las características principales de un Gobierno Corporativo Efectivo son:

Promover el sentimiento de identidad, dirección y estrategia mediante una declaración de misión, visión y valores de la empresa, aplicación de Estrategias y definición de políticas.
Asignar responsabilidades vitales y asignar poder de decisión y límites de libertad para la toma de las mismas.
Proveer supervisión financiera.
Ofrecer retroalimentación a la gerencia.
Promover la comunicación entre las personas correctas.
Generar la toma de decisiones oportuna y resolver conflictos.

Si está en una posición parecida a la de la historia del inicio los invito ha analizar la estructura del gobierno corporativo de su PYME, puede ser que tome decisiones acertadas ahora y no esperar que la coyuntura lo obligue a separarse de su empresa sin que pueda decidir en ella.

Gestión de Recursos Humanos por Competencias

2009-09-24T00:37:00.002-05:00

“Iniciaba un nuevo año fiscal para QWERTY, una empresa textil que orienta su producción para atender el mercado nacional. La empresa tuvo una buena racha hasta hace un par de años atrás, en que su país firmo un tratado de libre comercio con China, y debido a la falta de competitividad de QWERTY, se afecto seriamente al extremo que estuvo a punto de salir del mercado.

El Gerente General de QWERTY ha iniciado este nuevo periodo con un replanteamiento de la estrategia, después de varios análisis, consultores y algunas visitas a textiles en el exterior, decidió hacer una reforma tecnológica, ha logrado convencer a los accionistas y están haciendo una inyección de capital para la compra de maquinaria de punta que les permita ser competitivos en este nuevo contexto. Pensaron que su plan estratégico estaba bien desarrollado, su evaluación del entorno por medio del análisis PESTEL indica que es el mejor momento para colocar textiles de calidad en algunos mercados europeos y que en la región económica en la que se desarrollan, después de la automatización de la planta, no habrá otra empresa que sin invertir pueda ser su competencia. Su competidor más cercano estaba hacia el lado del atlántico, y estando ellos hacia el pacífico están mas cerca al mercado, por lo que con el manejo de los precios de los fletes marítimos ya tienen una ventaja asegurada que el mercado sabrá apreciar.

En cuanto al análisis interno, a pesar que el Gerente de Planta dijo que no era lo mismo manejar las máquinas con operación semi automática, no pensaron que sería un riesgo, ya que la empresa que les había vendidos los activos enviaría un especialista para entrenar a los equipos humanos de operación. Por otro lado, para la colocación de los productos, pensaron que Carlos, el actual gerente de comercialización, que es un buen profesional, estaba preparado y sabría responder a la medida de las circunstancias.

Todo estaba bien estructurado y en el papel la lógica era tan buena que el éxito estaba asegurado y que QWERTY estaría de vuelta y generando utilidades en un rango nunca antes visto en el corto plazo.

El hecho es que ya ha pasado un año desde que la nueva planta empezó a producir y los resultados no son los esperados, se tuvieron que traer a técnicos del extranjero varias veces para hacer que los equipos funcionen, y evitar paradas de planta, ya que los técnicos de mantenimiento no tuvieron las competencias necesarias para poder afrontar las pequeñas fallas en los PLCs de los equipos.

Por otro lado, el almacén de productos terminados estaba copado, Juan, el Gerente de comercialización, había colocado una gran orden de productos de determinadas características en Alemania, sin embargo, todo tuvo que ser devuelto debido a que Juan no habla alemán y se valió de un traductor para las negociaciones y por error del traductor se terminó fabricando con un color y gramaje distinto al solicitado por el cliente, desde luego, se tuvo que trabajar sobretiempos y dar un buen descuento para no perder al cliente. Juan tampoco tenía las competencias necesarias para la nueva coyuntura que se presentaba en la compañía.

El gerente General pensaba en cual había sido el error en el buen plan que habían planteado, pues problemas como los que se presentaron en planta y en comercialización se presentaron en todas las áreas de la compañía, la falta de conocimientos y destrezas de su gente le estaban costando caro”.

Los planes estratégicos son la forma como las empresas diseñan el camino para alcanzar su visión y objetivos estratégicos que les permitan crecer y mantenerse en el mercado. Pero muchas veces cuando no se sigue una metodología solida o no se contemplan todas las variables, se deja de lado la necesidad de alinear el desempeño requerido para los trabajadores con esos objetivos estratégicos y no se garantiza que la estructura organizacional y la dirección de recursos humanos sea adecuada para la estrategia planteada.

La Gestión por Competencias hace posible el aprendizaje de la organización al ligar las capacidades organizativas con los conocimientos y cualidades que los trabajadores deben ejercer en sus puestos.

Las empresas que han puesto en práctica la Gestión por Competencias han demostrado que es una herramienta de gran eficacia para la Gestión de Recursos Humanos, ya que se integra a los procesos estratégicos de la empresa. Dentro del proceso de Gestión por Competencias, se parte del establecimiento de los objetivos estratégicos para cada área de la organización, y a cada uno de estos objetivos se asocian competencias claves o básicas, que la organización debe poseer para cumplir con cada objetivo específico que lo haga diferenciarse de la competencia, generando una ventaja de diferenciación en el mercado.

Estas competencias claves se desglosan en competencias operativas para facilitar la conversión en perfiles que los trabajadores deben aportar para poder desempeñar con éxito sus puestos.

Así pues los responsables de recursos humanos tendrán que desarrollar las funciones básicas del área como es la selección, el reclutamiento, la determinación de los niveles salariales, la formación y la evaluación del personal, centrados en las competencias que cada puesto requiere para cumplir con los objetivos estratégicos de la empresa.

Así que si ya tiene su plan estratégico desarrollado, pregúntese si en su planificación ha contemplado las competencias clave que su empresa necesita, de forma que su departamento de recursos humanos pueda diseñar las competencias operativas que sus empleados requieren para hacer que su visión se cumpla.

Técnica de Valor Ganado en Proyectos

2009-09-21T01:09:00.001-05:00

“¿Cómo va tu proyecto?, así comenzaba el día para Carlos, Gerente de un proyecto de modernización institucional en un organismo público de su país. Desde luego, la pregunta la hacia la máxima autoridad de la institución, Juan, un ejecutivo atraído por el retó de transformar la administración pública, que recientemente se hizo cargo de la institución y era la primera vez que se reunía con su plana mayor para evaluar avances. Carlos, respondió con bastante seguridad, tal como le habían enseñado en algún curso de motivación y liderazgo, ¡Muy Bien!, al momento ya hemos avanzado con las charlas de capacitación a todas las oficinas de la sede central, y hemos comenzado a elaborar el protocolo de capacitación en los nuevos procesos para las oficinas en el interior del país. Pensamos que necesitamos por lo menos un año adicional para terminar con todo el proceso, por lo que estaríamos terminando bastante ajustados, pero en el peor de los casos, un par de meses antes de la fecha límite pedimos una ampliación a la Oficina de Gestión Pública de la Nación y asunto solucionado. En cuanto al costo, puede ser que nos hagan falta mayores recursos, pero eso ya lo vemos mientras avanzamos, de cualquier forma, ya tengo preparado un Decreto de Urgencia en caso sea necesario se asignen mayores recursos al proyecto, al momento vamos bien, claro que siempre a las finales por una u otra cosa, falta algo y es mejor estar prevenidos y tener a la mano alguna puerta falsa que nos ayude salir de la situación rápidamente.

Carlos terminó su presentación diciendo: “Como puede apreciar, tenemos todo bajo control, y no creo que tengamos problemas, al menos legales, todas las responsabilidades están resguardadas y el proyecto esta avanzando y sin duda será terminado, si no es en el plazo, tal vez nos tome algunos meses más, pero no habrá problema y desde luego ninguno de nosotros tendrá responsabilidad administrativa, ya que todos los requisitos de ley están resguardados.

Juan, esbozó una pequeña sonrisa, una mezcla de incredulidad e indignación, y pregunto ¿Carlos, cual es el avance de su proyecto?, hasta el momento solo ha expresado que es lo que espera hacer en el corto plazo y cuales serán las salidas en caso no termine, pero eso no me dice nada. ¡Dígame un número! que refleje el grado de avance de su proyecto, cuanto dinero ha gastado a la fecha, cuanto más espera gastar y cuanto valor se ha agregado al proyecto con esos recursos que ya utilizó. ¿Está en en cronograma?, cuantos días de retraso o adelanto tienes, por favor ¡Concrete!.

Carlos se quedo callado unos segundos, que en realidad le parecieron un eternidad, pensó que su brillante exposición no había sido entendida, se dijo así mismo, tal vez fue demasiado para la capacidad intelectual del tipo este, que más concreto que lo que ya le exprese, ni modo es el jefe. Entonces respondió, señor, iremos al 35%.

Juan se quedo pensando, ¿35% de que?, o Carlos no me entiende o no está en capacidad de entregarme lo que le pido. Entonces acotó. Carlos creo que no me ha entendido la pregunta y no tengo ni el tiempo ni las ganas de explicársela, usted es el que Gerencia el Proyecto y debería estar en capacidad de entregar mejor Información.”

Tal vez hayan presenciado pasar a alguien por esta situación, si es que no les pasó a ustedes mismos. Y es que cuando un ejecutivo pregunta como vamos, espera respuestas concretas. En proyectos, la mejor manera de evaluar el avance y proyectar periodos de término con medidas concretas es la Técnica de Valor Ganado.

Valor Ganado es una técnica específica para medir el rendimiento del trabajo para un componente de la EDT o todo el proyecto. También es conocido como Método de Acreditación. En esta técnica se utilizan los siguientes valores claves:

Valor Planificado (PV): Costo del trabajo programado a un momento determinado.
Valor Ganado (EV): Cantidad presupuestada para el trabajo realmente completado a un momento determinado.
Costo Real (AC): Costo real incurrido para la realización de un trabajo durante un periodo de tiempo determinado.

Con una combinación de estos valores se obtienen medidas concretas de rendimiento del proyecto a un momento determinado y se puede estimar el tiempo y uso de recursos a futuro. Estas medidas son:

Variación del Costo (CV): Es igual al valor ganado menos el costo real y refleja cual es la variación del proyecto con respecto al presupuesto. Un resultado negativo indica que el proyecto gastó más de lo presupuestado.
Variación del Cronograma (SV): Es igual al valor ganado menos el valor planificado y refleja la variación del proyecto con respecto al cronograma. Un resultado negativo indica que el proyecto esta retrasado.
Índice de Rendimiento del Costo (CPI): Es igual a la razón del valor ganado y el Costo Real. Es el indicador de eficiencia más utilizado y representa cuanto valor se ha generado por cada unidad monetaria gastada en el proyecto. Desde luego, un CPI inferior a 1 indica un sobrecosto con respecto a las estimaciones.
Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI): Es igual a la razón del Valor Ganado y el Valor Planificado. Representa la eficiencia del avance con respecto al cronograma y también nos sirve para estimar la fecha de conclusión del proyecto. Un SPI menor a 1 indica que el proyecto esta retrasado.

La técnica de valor ganado, también nos permite predecir o dar una buena aproximación del final del proyecto, ahora, sin duda mucho más exacto es que el Equipo del proyecto haga una buena simulación, pero esto es más costoso y tarda más tiempo, esto dependerá del grado de exactitud que los interesados requieran. Las estimaciones del estado futuro del proyecto pueden ser desarrolladas utilizando lo siguiente:

Estimación a la Conclusión (ETC): Es el costo previsto restante para terminar todo el trabajo, es decir la cantidad de dinero necesaria a gastar para terminar el proyecto. Para variaciones atípicas, es igual al Presupuesto Total del Proyecto, menos el Valor Ganado. Para variaciones típicas, es igual al Presupuesto Total del Proyecto menos el valor ganado, entre el índice de rendimiento del costo.
Estimación a la Conclusión (EAC): Es el costo previsto total cuando el alcance del proyecto sea concluido. Es igual al Costo Real a la fecha de evaluación más la estimación hasta la conclusión.
Variación a la Conclusión (VAC): Representa la variación que se espera tener con respecto al presupuesto del proyecto a una fecha de evaluación determinada. Es igual a Valor Presupuestado para el Proyecto menos la Estimación a la conclusión.

De esta forma, en un proyecto bien gestionado, el gerente del proyecto tiene estos valores claros todo el tiempo y cuando se pide un informe de avance, entrega estos resultados concretos con un plan de acción cuando estos índices se encuentran por debajo de lo requerido. Si desea profundizar sobre el tema, acuda al PMBOK® del PMI®.

Si usted esta en la posición de Carlos, este seguro que en cualquier momento alguien le pedirá un informe de rendimiento, así que aplique la técnica de valor ganado y siempre tendrá medidas de avance concretas para evidenciar el buen manejo de su proyecto.

El Objetivo Principal de la Empresa

2009-09-17T01:49:00.001-05:00

“Cuando QWERTY inicio sus operaciones lo hizo enfocada en generar utilidades rápidamente, Carlos el socio principal, siempre impulsó la política de que solo intervendrían en líneas de negocios que fueran rentables y que pudieran generar valor económico a los accionistas. Su visión era crear una gran empresa por medio del desarrollo de negocios competitivos que incrementen la rentabilidad de las acciones.

Y fue así que QWERTY creció rápidamente, en solo dos años ya estaba generando ingresos por encima de lo esperado. Claro que esto no fue gratis, costo bastante esfuerzo de los trabajadores, muchas horas familiares perdidas, algunos divorcios, varios despidos de la gente que no estaba de acuerdo en sacrificarlo todo por la visión de la compañía y hasta algunas acciones poco legales, como dejar de pagar algunos impuestos, utilizar software sin licencia y emplear a personas bajo modalidades no adecuadas para los tipos de negocios que manejaban.

El colmo fue cuando comenzaron a generar gastos fantasma para evitar tener que reportar utilidades al fisco, de esta forma evitaban pagar impuestos y repartir el porcentaje de las utilidades que les correspondían a los trabajadores de acuerdo a las leyes de su país.

El problema se presentó cuando la entidad encargada de la recaudación tributaria, descubrió algunos malos manejos y envió una Auditoría Contable a QWERTY, y descubrieron que del 100% de las utilidades generadas, el 40% se debían a evasión fiscal. La multa fue tal, que Carlos y el directorio pensaron que había llegado el final, y efectivamente así fue, ya que después de una evaluación profunda, decidieron pagar la multa antes de una sanción penal y declarar la banca rota.

Carlos estaba pensativo, se decía a si mismo como había permitido solo pensar en la rentabilidad del negocio, definitivamente todo no eran las utilidades, estaba seguro que había enfocado mal la visión de la empresa y ahora solo estaba cosechando lo que había sembrado”.

Toda empresa tiene una ideología central sobre la que basa sus operaciones como elemento principal de su desarrollo a lo largo del tiempo, en el caso de QWERTY, Carlos orientó esa ideología centra a la rentabilidad del negocio, lamentablemente, no pensó en valores éticos que acompañasen a esa ideología central y las cosas se les fueron de control.

Si bien la rentabilidad es una condición necesaria para la existencia de cualquier empresa, tan solo es un medio para alcanzar fines más importantes. En el caso de QWERTY, la rentabilidad fue fin y no un medio que los llevara a entregar un aporte efectivo a la sociedad en que se desempeñaba logrando que la empresa perdure y trascienda. Así pues, el oxígeno vendría a ser para nuestro organismos lo que las utilidades son para las empresas, no es el objeto de nuestra existencia, pero sin su presencia no podríamos vivir.

Ahora, podría parecer que una empresa que no piense primero en las utilidades no es pragmática, pero lo contrario queda demostrado en un análisis hecho por Collins y Porras en “Built to Last” en el cual estudiaron empresas visionarias con altos índices de desempeño y generación de valor para los accionistas, los cuales cumplen ante todo con los valores que pregonan. Al respecto me gustaría resaltar el siguiente párrafo, que me parece describe claramente la idea central de este artículo: “Las empresas visionarias, no ven como una elección entre practicar sus ideales o ser pragmáticas; lo ven como el reto de encontrar soluciones pragmáticas y al mismo tiempo permanecer fieles a sus valores centrales”. Si las empresas obran de esta forma, será menos probable que pasen por el penoso proceso de QWERTY.

Ahora no solo se trata de tener una bonita visión con un fin central basado en valores y en el que las utilidades son solo un medio más, sino que los directivos de la empresa tienen que hacer que esos valores se vivan, que cada empleado de la compañía sepa que sus valores son sostenidos con hechos y no solo con palabras.

Finalmente, no todas las empresas parten desde sus inicios con una ideología central clara, esta se va formando a lo largo del tiempo y mientras la empresa va evolucionando. Así que si esta en la posición de definir o sugerir una ideología central, es hora de que comience a pensar en ello, tómese un par de horas para comenzar a pensar como es que contribuirá a la sociedad en la que se desempeña y cuales son los valores centrales que harán que su empresa perdure.

Liderazgo y Confianza

2009-09-15T19:21:00.001-05:00

“Carlos es Jefe de Producción en una Planta, tiene a su cargo dos supervisores de producción, un supervisor de calidad, otro de mantenimiento y al rededor de 50 operadores divididos en dos turnos de producción.

Hace poco se presentó una situación poco usual, pero que todos esperan que se repita, un pedido que incrementó las necesidades de producción en 50%. Carlos rápidamente pensó que para cumplir con el pedido era necesario incrementar la duración del turno de trabajo a 10 horas considerando dos horas extras adicionales por turno. Le dijo a su gente que esto solo sería una semana y el esfuerzo valía la pena, ya que esas horas serian compensadas con el 50% de sobretasa. El problema se presentó cuando las dos horas extras se convirtieron en cuatro y la sobretasa pagada, fue la que la ley obliga que era del 25%. Como es lógico su gente estaba disconforme, pues lo que Carlos les dijo no fue lo que sucedió, se negaron a seguir haciendo horas extras. Carlos pensó que no cedería a sus presiones, él era el Gerente y sus trabajadores tenían que aceptar las cosas como eran, pensaba que él jamás quiso prometerles algo que no podía cumplir por culpa de la gente de recursos humanos. De cualquier forma, el ya tenia la solución a su problema, y estaba conformando el tercer turno de trabajo.

Los supervisores actuales, que supuestamente eran la gente de confianza de Carlos, le sugirieron no contratar un nuevo supervisor, y tratar de manejar el tercer turno utilizando outsourcing ya que la coyuntura que estaban viviendo era eventual. Carlos, con una sonrisa burlona, les increpó “¡Ustedes van ha saber más que yo, por favor!”. Carlos no se dio cuenta de lo que había logrado, sus supervisores quedaron callados ante la actitud irrespetuosa y pensaron no volver a hacer sugerencias de ningún tipo.

De cualquier forma, con su decisión, ahora tenia que elegir a un nuevo supervisor, estaba pensando que uno de los empleados de mantenimiento era la persona más indicada para el ascenso, cumplía con todos los requisitos del puesto, y todos sabían que esta persona venia preparándose y podía asumir mayores retos. Pero tenia un defecto a los ojos de Carlos, no era incondicional a él. Así que al ser este el factor de mayor ponderación para él, terminó eligiendo a otra persona. Las murmuraciones fueron muchas y había gente que decía que la falta de imparcialidad del Gerente brillaba con luz propia.

Pasaron un par de meses y las cosas volvieron a su normalidad, Carlos paso por la difícil situación de eliminar un turno de trabajo, despedir a la gente que contrató y elegir entre sus tres supervisores a quien trasladaba a otra planta en el sur si quería seguir trabajando.

Hoy Carlos recibió de manos de su Gerente General los resultados de su área de la última encuesta de clima laboral. El reporte tiene un circulo rojo sobre una de las líneas que decía “¿Confía en el Gerente de su Área?” y seguido el resultado del 11%.

Mientras regresaba a su oficina, Carlos pensaba, que hice mal, si trato bien a todos, por que solo tres de las personas de mi área confían en mí”.

Sabemos que no siempre los Gerentes son Líderes, sin embargo, lo ideal es que practiquen el liderazgo con la gente que tienen que guiar. Un Líder hace que la gente los siga, para ellos se basa en las universalidades por medio de una visión de futuro en la cual todos son beneficiados. Sin embargo, nadie sigue a alguien en el cual no confían. Y si bien la confianza se da, también hay que saber como ganarla y sostenerla.

Un modelo de confianza que me parece bastante acertado es el que propone Great Place to Work®, institución que bajo un conjunto de parámetros de evaluación reconoce a las empresas con mejores ambientes de trabajo. Este modelo de confianza tiene tres componentes:

La Credibilidad: Un líder podrá obtener la confianza de sus seguidores si ellos creen que lo que dice es cierto, que sus acciones son consistentes con sus palabras y que sus decisiones siguen un patrón lógico asociado a valores éticos, que serán los mismos que su empresa pregona. En el caso de Carlos, al ofrecer algo que no pudo cumplir, perdió la credibilidad y fue el inicio de que sus trabajadores le perdieran la confianza.
El Respeto: Los seguidores deben percibir de su Líder que tienen un interés sincero por llevarlos a esa visión que les ha ofrecido en la cual todos serán beneficiados de alguna manera, que sus ideas y sugerencias son escuchadas y en medida de lo acertadas que sean son puestas en práctica y cuando no lo son, por lo menos fueron evaluadas, de esta forma, el líder hace sentir a sus seguidores que la empresa para la que trabajan los respeta. Carlos, demostró falta de respeto, cuando no tomo en serio las sugerencias de sus supervisores, y en vez explicar su punto de vista se dejo llevar por el Ego y su gente no tuvo la confianza para prevenirlo e insistir en decirle que se estaba equivocando.
Imparcialidad: Un líder debe tratar de forma justa a sus seguidores, sin importar el lugar que ocupan en la empresas o sus intereses personales. Carlos, al nombrar a un amigo, en vez de la persona más competente como supervisor, perdió la imparcialidad.

Con estas tres rasgos perdidos, Carlos dejo de ser un Líder a la vista de sus seguidores, pues le perdieron la confianza y esto quedo evidenciado a la Gerencia General en el Reporte de Clima Laboral.

Si usted es un Líder, cada vez que tome decisiones, pregúntese si podrá cumplir con lo que ofrece, si con su decisión esta respetando a sus seguidores y si esta siendo imparcial, de esta forma no perderá la confianza de sus seguidores y podrá seguir guiándolos a esa visión que usted les ha ofrecido será mejor para todo el equipo.

Pequeña Empresa y Calidad de Servicio

2009-09-12T01:56:00.002-05:00

“QWERTY es una pequeña empresa que viene pasando por un buen momento, da servicio de mantenimiento eléctrico a varias plantas productivas en un complejo industrial de su ciudad. Desde luego, esto no llego por generación espontanea, pues su esfuerzo le costo a Carlos y a sus socios, para ingresar al mercado y hacerse de un nombre en un mercado tan competitivo.

El problema que se presenta ahora, es que con la nueva carga de trabajo, todos están saliendo locos, ya no hay tiempo para hacer las labores administrativas y peor aún, han comenzado a llegar quejas de algunos clientes. Es más, hace un momento, Carlos recibió una llamada de un cliente que necesitaba descargar su frustración, pues lleva un turno de producción parado, por que uno de los motores de un equipo crítico de su planta, que QWERTY acaba de reparar ha fallado, y el motor de stand by también esta en QWERTY, en mantenimiento, como es acostumbrado, y los técnicos aún no le han puesto un dedo encima.

Carlos sintió que fue el peor momento de su vida, y la verdad, lo que su cliente le dijo no es para menos: “Jamás debí haber dado la oportunidad a una empresa tan pequeña y tan poco seria como la suya, si no tenia la capacidad para atendernos, debió haberlo dicho en su momento, no solo se trata de ganar dinero, sino de entregar un buen servicio por ese dinero. ¡En unos momentos paso por mis motores, voy a llevarlos con una empresa que realmente nos respete y pueda ayudarnos”. Después de eso, colgó.

Carlos se quedo pensando después de esa llamada. Sabía que no se trataba solo de un motor o un cliente, sabia que todos los jefes de mantenimiento del complejo industrial se enterarían y por tanto corre peligro la principal fuente de ingresos de la empresa”.

A veces las pequeñas empresas o emprendimientos, en sus mejores momentos, algunas veces se dejan llevar por ola y olvidan entregar un servicio adecuado a sus clientes. Y es que las presiones que se generan por el crecimiento hace que olviden que cuidar a los clientes no es opcional, sino imperativo. Los clientes esperan de su empresa un servicio de calidad, que tienen un socio en usted y que su empresa los respeta. Cuando cualquier empresa olvida que sus clientes son su prioridad número uno, y aún peor, no hacen que sus clientes lo sientan, terminan por perderlos. Claro que para una empresa grande, esto solo representa un segmento de sus clientes, mientras que para una pequeña empresa, posiblemente sea un gran porcentaje, y no hay que olvidar que sin clientes no hay empresa.

Pero, ¿cómo hacemos énfasis en la calidad del servicio, cuando todos están ocupados debido al crecimiento de la PYME?, bueno, tiene que asegurarse que todos sus colaboradores sepan la importancia de desarrollar un buen trabajo y como eso influye en la percepción y permanencia de los clientes, y sobre todo, que sus sueldos son pagados de los ingresos de esos clientes.

Su objetivo es fidelizar a sus clientes y que estos se conviertan en sus incondicionales, es decir que se sientan tan satisfechos con nuestros servicios que terminen por convertirse en nuestra propia fuerza de ventas.

Ken Blanchard y Sheldon Bowles, en su libro “Raving Fans”, nos dicen que hay tres secretos para crear clientes incondicionales:

Decidir: Tiene que planear el tipo de experiencia que quiere que vivan sus clientes cuando interactúen con cada aspecto de su empresa. De esta forma, buscar dejar en sus clientes una huella que sea difícil de borrar y que ellos siempre querrán repetir.
Descubrir: Cualquier sugerencia que sus clientes puedan tener para mejorar su experiencia con nuestra empresa. No se trata solo de preguntar para recibir una respuesta por defecto, sino de observar constantemente.
Entregar: No solo entregar lo que prometimos, sino ese algo más que ya descubrimos.

Desde luego, todo esto no será posible si no dotamos a nuestra empresa de los medios necesarios. Si el crecimiento ya los esta sobrepasando, tal vez deba parar a pensar un momento, hablar con su personal y explicarles la situación y la necesidad que se tiene en su emprendimiento de entregar esa experiencia que usted ha planificado para sus clientes.

“Primero Quien y Después Que”: Conformando Equipos Altamente Competentes

2009-09-10T01:07:00.001-05:00

“Carlos siempre fue una persona muy hábil. Termino su pregrado en una muy buena universidad en la capital de su país. Fue reclutado por una empresa de buen calibre, y cayo exactamente en un lugar apropiado para explotar sus habilidades. Termino siendo el director de orquesta, el profesional más querido y como era de esperarse llego a ser Gerente de su área.

Cuando se hizo cargo de la Gerencia, desarrolló sus estrategias, fijó metas y contrató a gente muy capaz para ejecutar lo que él había pensado. Y no cabe duda de que Carlos era bueno, algunos lo tildaban de genio, y su equipo era el mejor, todos hacían exactamente lo que Carlos indicaba, sin dudas ni murmuraciones, y el éxito estaba presente en cada una de sus evaluaciones.

El tiempo fue pasando, y Carlos, como todo ejecutivo, quería seguir creciendo en la empresa, y a pesar que sus logros de por sí justificaban un ascenso, este no llegaba. Un buen día, para Carlos, se le presento una muy buena oportunidad y renunció.

Todos sintieron algo de pena por la decisión de Carlos, pero no pensaron que la empresa se vería afectada, pues si bien Carlos se iba, todo su equipo se quedaba.

No tardaron más que unos meses para darse cuenta que estaban en un problema. El equipo perdió el rumbo, la gente dio lo mejor de sí, pero Carlos no estaba para indicarles cual era el camino. Algunos trataron de tomar el liderazgo, con audaces medidas visionarias, tratando de actuar como Carlos, pero no tenían su capacidad ni su talento, por lo que resultaban ineficaces.”

Cuando hablamos de equipos altamente competentes, hablamos de equipos que siguen funcionando, aun cuando alguno de sus componentes es reemplazado. Pero para que esto pase, es necesario que la compañía elija el modelo indicado para conformarlo.

Lo que le paso a la empresa de Carlos es que eligió el modelo “Primero Que y Después Quien”, es decir primero determinar que es lo que se debe hacer y después contratar a las personas para que lo hagan. Pareciera que fuera lo más lógico, pero una investigación bastante extensa hecha en empresas de demostrada excelencia, realizada por Jim Collins y que aparece en su libro “Good to Great”, nos dice que las empresas sobresalientes escogen el modelo “Primero Quien y Después Que”, es decir primero conforman un equipo ejecutivo espléndido y luego piensan cual será el mejor camino para llevar a la empresa al crecimiento.

Es decir, que para conformar un equipo de alto desempeño, no se necesita un gerente o ejecutivo que solo sepa desarrollar un trabajo operativo especifico, sino que también sepa encontrar a esa gente que sabe como hacer ese trabajo específico, aunque él no este. Y para ello, ese ejecutivo tiene que olvidarse de sus miedos personales y atraer a los mejores y separar o reubicar a los menos aptos de forma que se asegure el crecimiento de la compañía.

Y aunque suena muy riguroso eso de que los menos aptos para el trabajo deben ser reubicados o separados, en realidad no lo es. Cada persona tiene talentos únicos que deben ser usados en lo que mejor saben hacer. Por lo que hay que ser rigurosos y decirle a una persona que no tendrá éxito en el trabajo que esta desempeñando hoy. Es mejor hacerlo de esta forma, que dejarlo languidecer en incertidumbre durante largos periodos, robándoles su precioso tiempo, en actividades en las que están destinados al fracaso.

Ahora, no quiero decir que se deba despedir a la gente por despedirla, esto requiere un muy buen análisis, la opción más correcta es reubicarla en aquellos puestos en los que podrán ser productivos. El despido es el último recurso.

Pero, como ser riguroso y conformar equipos de alto rendimiento, Jim Collins nos habla de tres reglas básicas, que me parece interesante comentárselas:

Cuando se tenga duda, no contratar, seguir buscando, la mayor restricción para el crecimiento es no poder atraer o conservar a la gente más idónea.
Cuando sepa que necesita hacer un cambio de personas, hágalo ya, asegúrese de que no se ha colocado a una persona en un puesto para el cual no tiene ni las competencias ni los talentos necesarios.
Dedicar a los mejores a las grandes oportunidades, no a los grandes problemas.

Usted se dará cuenta que esta formando un equipo altamente competente cuando las personas que logro atraer, desarrollar y conservar, le entregan las mejores soluciones para que usted las evalúe y le dan los argumentos que sostienen su propuesta. Discuten apasionadamente con usted y le ayudan a decidir, tal vez no estén de acuerdo con su decisión, pero una vez que se toma una decisión, apoyan firmemente, así no haya sido su propuesta, olvidando sus intereses personales y esforzándose, hasta que como equipo logran el objetivo.

Si usted tiene un equipo así, no se preocupe cuando los tenga que abandonar, seguramente lo van a extrañar, pero todos son tan competentes como usted y todo seguirá igual, pues usted no fue un “Genio con Mil Ayudantes”, sino un “Formador de Genios”.

La Triple Restricción

2009-09-09T00:42:00.001-05:00

“Carlos esta comenzando una semana que será bastante intensa para el proyecto que gerencia, pues de acuerdo al Plan de Gestión del Proyecto, hay que pasar por un proceso de revisión. Desde luego ya hizo su propia revisión y sabe que los resultados no le son favorables.

Recuerda que todo comenzó cuando algunos meses atrás, en plena ejecución del la primera fase, se dieron cuenta que en la Estructura de Desglose del Trabajo no se había considerado un importante paquete de trabajo. Desde luego, que necesitó activar el procedimiento de cambio de la línea base de alcance, para lograr la autorización del comité de control de cambios.

El problema se complico un poco más cuando evaluaron que otros aspectos del proyecto podrían verse afectados, y concluyeron que para poder cumplir con los objetivos del proyecto era necesario incrementar la duración, lógicamente, como efecto de la inclusión de las actividades que no fueron consideradas originalmente para desarrollar el paquete de trabajo. Sin embargo, dado que la fecha de lanzamiento estaba directamente relacionada con el inicio de la nueva estación, era prohibitivo extender la duración.

Carlos recuerda que estaba en un serio aprieto, pero sabía que tenia que sincerar su proyecto, modificar la línea base de tiempo y después proceder a comprimir la duración, incrementando hasta dos nuevos grupos de trabajo y desde luego recursos logísticos y maquinaria, lo que incrementó el costo del proyecto en el orden del 15%. A las finales, terminó solicitando una modificación de la línea base de costo y tiempo, por la falla incurrida en el alcance.

Carlos ya sabe de antemano el resultado de su primera evaluación, pues no es nuevo en esto, y que se pondrá en evidencia la pobre calidad del proyecto que esta gestionando”.

A menudo, los Gerentes de Proyectos hablan de la Triple Restricción, que esta constituida por el alcance, el tiempo y los costos del proyecto, ya que cuando se gestiona un proyecto, estos tres factores son concurrentes e interdependientes. La calidad del proyecto se ve afectada por el equilibrio de estos tres factores. Los proyectos de alta calidad, logran los objetivos para los cuales fueron creados, cumpliendo con el alcance solicitado por los interesados, en el tiempo en que fue planificado, cumpliendo con las fechas de entrega o hitos principales y utilizando de forma disciplinada el presupuesto asignado.

La interrelación entre estos tres factores es tal, que cuando uno de ellos varía, afecta por lo menos a alguno de los otros. En el caso de Carlos, una mala planificación del alcance afectó la duración, pero al ser prohibitivo extender el plazo de entrega, termino afectando al costo.

Así pues, la Triple Restricción genera un marco para evaluar demandas contrapuestas cuando gestionamos un proyecto. Normalmente el incrementar el alcance, incrementará el costo e incrementará el tiempo,o si reduce el costo, probablemente reduzca el alcance o incremente el tiempo, a las finales, usted como gerente de proyecto tendrá que favorecer el factor que mejor soporta el cumplimiento de los objetivos del proyecto. Ahora, cuando evaluamos estas demandas, sin duda tenemos que pensar en como podría verse afectada la calidad y los riesgos, dentro de nuestro plan de gestión.

Gestione sus proyectos contemplando la triple restricción todo el tiempo, recuerde que cuando alguno de sus componentes es afectado, necesariamente afectará a los otros, y asegúrese de siempre sincerar su proyecto cuando sea necesario, acuérdese que en los periodos de evaluación de todas formas se darán cuenta si su proyecto no esta de acuerdo a lo planificado y es mejor, para nosotros como gerentes de proyecto, evidenciar que tenemos el control sobre la gestión, que cuando una auditoria hace parecer que no nos damos cuenta de lo que esta pasando. Es mejor tener un buen plan de acción para retomar el cumplimiento de los objetivos del proyecto, que una recomendación de una persona externa a su proyecto que le indique como tiene que cumplir con su trabajo.

Eliminando la Burocracia

2009-09-04T02:14:00.001-05:00

“Cuando Carlos fue reclutado por QWERTY S.A.C., la empresa era pequeña y facturaba lo suficiente como para estar por encima del punto de equilibrio. Él recuerda que ingresó como contador general y en ese momento, había un promotor de ventas, un jefe de producción y al rededor de 20 operadores que trabajaban en fábrica y desde luego, el Gerente General y su secretaria que repartía su labor con todo ese equipo que trabajaba fuertemente para que QWERTY crezca.

Hoy por hoy, han pasado cinco años, y QWERTY factura 20 veces más que cuando comenzó, la empresa ha crecido, Carlos es el Controller de la compañía, tiene a su cargo un Contador General, cinco asistentes contables, un jefe de sistemas, dos técnicos en informática, un encargado de recursos humanos, una asistenta social. Además de ello hay una área de compras, con cerca de cuatro personas y un área de ventas con diez gerentes de distrito, repartidos a lo largo de la nación. Realmente la empresa ha crecido, y eso sin contar el enorme cuerpo de secretarias y asistentes.

Hoy el Gerente General ha llamado a una reunión de Gerencia. Todos los gerentes están intrigados por que no hay una agenda, pero saben que Carlos ha estado reuniéndose con él a lo largo de la semana. Todos están en la sala de reuniones esperando la llegada del Gerente General y Carlos, que en este momento están juntos haciendo algunas coordinaciones. Mientras esperan se oye como cada uno de ellos hace gala del buen trabajo que hace su gente y lo importante de su labor. También hacen gala de lo grande que es su área y la cantidad de gente que les reportan. Y toda esa plática sonaba bien, hasta que entraron a la sala el Gerente General y Carlos, y les comentaron lo siguiente: “Han pasado ya 8 años desde que QWERTY nació y estoy orgulloso de lo que hemos construido. Pero en el último año he dejado que perdamos el rumbo, pues de este periodo en curso, nuestro resultado está en rojo, a pesar de que vendemos más que nunca y que nuestros ingresos son 20 veces superiores a los de hace 5 años atrás. Así que en este momento saldrán de esta sala y en lo que queda del día, harán un listado de todo lo que su departamento hace y cual es el valor que agrega a los resultados de la compañía, después se lo entregan a Carlos y si ese listado es lo que necesitamos, mañana aún tendrán su linda oficina. Por lo pronto Carlos ya me entrego su listado y me hizo dar cuenta que necesitábamos tomar acción hoy. No mas secretaria de la secretaria, ni vendedores de oficina con asistente de campo, no más estudios de mercado, en zonas que ya las tenemos, no más festejos por que hicimos por lo que se nos paga, no más regalos a los clientes por comprar lo que les ofrecemos, no más de todo aquello que sirve para que crezca su ego y no para que crezca la empresa”. Diciendo esto, el Gerente se fue de la oficina y dejo a 6 tipos regordetes, pálidos y con la cara de preocupación.”

Generalmente cuando hablamos de Burocracia, casi inmediatamente pensamos en alguna institución pública, pero la verdad es que la burocracia esta presente en casi todas las organizaciones. Tal vez le haya pasado alguna vez, que en esas charlas de pasillo, terminan hablando de esa persona que no hace nada en comparación al resto. Bueno, tal vez esta comenzando a identificar la burocracia de su organización.

Y es que en la mayoría de empresas la burocracia crese a medida en que los ingresos por venta crecen. Una situación común es cuando una persona hace un trabajo determinado, pero nunca puede terminarlo a tiempo, entonces se contrata a otra y ahora hay dos personas haciendo el mismo trabajo, nada más que la carga sube un poco y ahora de nuevo no cumplen con los plazos, entonces trae otra persona y crea un departamento, con un gerente para que controle el trabajo de esas tres personas, y como todo gerente necesita una secretaria y un asistente, la empresa crece de golpe. Y nadie analizó la disminución de productividad o si tal vez lo único que se necesitaba era una PC más rápida, o tal vez buscar tercerizar el servicio.

Así y sin saber como, hay tantos departamentos y gerentes que ya pueden hacer fiestas, revistas institucionales, y hay una sensación de crecimiento que en muy poco tiempo se convertirá en un problema serio.

Este es el momento cuando la Dirección Corporativa de la empresa tiene que entra a tallar y necesita tomar decisiones que solo la alta dirección puede tomar. Estas acciones pueden estar asociadas a los siguientes ocho pasos claves para eliminar la burocracia, los cuales he tomado del Libro de Jason Jennings llamado “Less is More” y que pasaré a resumirlo para ustedes:

Cambiar todo lo más rápidamente posible: Cualquier equipo de dirección que piensa que el tiempo lo arregla todo esta perdido. El cambio tiene que ser violento, por que si no es doloroso para todos.
Conseguir Apoyo de las Personas Correctas: Identifique a las personas que comulgan con su idea, entréguele la autoridad suficiente para que puedan actuar y despida de la empresa a las personas que se opongan.
Destruir los Feudos y Construir Equipos Multifuncionales: Mientras en su empresa existan feudos con Gerentes que solo responden al Gerente General, será más difícil el cambio, pues defenderán sus intereses particulares. Coloque en la gente la imagen de un equipo interdependiente.
Descentralizar para Crear Espíritu Emprendedor: Lleve las decisiones más cerca de los clientes. No necesita un ejercito de tramitadores para entregar a su cliente lo que requiere, la persona que lo atiende directamente deberá poder tomar estas decisiones y hacerse responsable por las consecuencias.
Aplanar la Organización para Responder mas pronto a los clientes y a los integrantes de la compañía: Si para hablar con un Gerente, tiene que pasar por más de una persona, su organización es muy grande.
Crear fervor entre las filas: No puede pedir a sus colaboradores un esfuerzo que usted mismo no hace. La reducción debe comenzar por el despacho del jefe.
Crear y Reforzar una Cultura de Alto Desempeño: Energice a su equipo, pero para eso usted tiene que tener energía, reconozca lo que se hace bien, válgase de la ambición de sus colaboradores por crecer.
Evaluar todas las decisiones desde el punto de vista si ayudan al cliente y dejan dinero para la compañía, si no es así, es burocracia y debe ser eliminada.

Si quiere que su empresa crezca, elimine la burocracia, haga su listado antes de que alguien se lo pida, y haga que su área de responsabilidad sea altamente productiva, luche incansablemente por no tener burocracia a fin de destinar todos sus recursos para producir más, servir más y vender más.

Liderazgo y Tiempos de Crisis

2009-09-03T02:02:00.001-05:00

“Carlos es el Director de Ventas Nacional de una empresa que fabrica alimentos de consumo masivo. La empresa tiene más de 60 años en el mercado. Durante este periodo, todos los Gerentes de Ventas sabían que el éxito y una vida tranquila estaba representada por un buen golpe. Encontrar al gran cliente, un buen mayorista o mercado que se encargue de comprarles por lo menos el 80% de su presupuesto de ventas y el resto colocarlo con clientes más pequeños. Claro que el resultado no fue bueno para la empresa, ya que el 90% del ingreso por ventas esta constituido por 4 clientes.

Pero las cosas se están poniendo algo más complicadas para Carlos, pues el mayorista “QWERTY”, el cliente más grande que compra el 40% de la producción de la empresa, ha comenzado a fabricar con marca propia y le ha notificado que no seguirá retirando.

Esto ha causado una crisis en la compañía, todos comentan que será necesario cerrar por lo menos un turno de producción y reducir la carga administrativa en 50%. Carlos sabe que el problema es serio, pues su proceso es simple y no requiere de gran inversión en activos, por lo que es muy probable que otro de los clientes también decida fabricar con marca propia, en cuyo caso, el fin esta cerca.

Carlos, llama a una reunión de emergencia a toda su fuerza de ventas, les dice que no hay problema, que lo único que necesitan es incursionar en nuevas áreas geográficas, buscar otros clientes grandes y seguir procesando como si nada hubiera pasado”.

Cuando las empresas tienen periodos de bonanza prolongados, se vuelven complacientes. Sienten que todo va bien y que así seguirá siempre y se olvidan de ver su entorno e identificar los riesgos propios del negocio. De esta forma, algún cambio los toma por sorpresa, y aunque todos sabían que podía pasar, pensaron que era improbable, y no tomaron las medidas necesarias para pasar la ola. Probablemente es lo que le pasa a la compañía de Carlos, nada más que no quiere aceptar, que en su caso, la época de distribución por medio de grandes compañías ha terminado y necesitan afrontar la realidad y diseñar una nueva estrategia.

Peor aún, es que los tiempos de crisis tomen a la empresa con un líder que no afronte los hechos reales e insista con la misma formula que aplicaron los últimos 20 años, infundiendo falsas esperanzas en sus seguidores, basando su visión de futuro en éxitos pasados o en lo que su buen corazón quisiera que ocurra y no en realidades concretas, que le permitan tomar decisiones correctas para que la empresa llegue a buen puerto.

Ahora, esto no significa que una compañía no deba tener una Visión de Grandeza, pues hay que pensar en grande para lograr cosas grandes, pero los pasos necesarios para llegar a esa gran visión deben reflejarse en acciones concretas con resultados reales, los cuales deben ser refinados cada vez que la realidad varíe.

Por otro lado, es necesario que el líder genere un clima de confianza que haga que sus seguidores le digan cuando no esta percibiendo la realidad y esta trabajando sobre sueños. De esta forma, la verdad se oye en todo momento y los hechos, por más crueles o malignos que sean para la empresa podrán ser enfrentados. Todos deben tener la oportunidad de hablar y ser oídos.

Recuerde que como líder, hay que ser humilde y reconocer que no se sabe todo y que no tiene todas las respuestas, por lo tanto hay que preguntar y preguntar a todos los involucrados, de forma de tener la mejor percepción de la realidad posible.

Jim Collins en su libro “Good to Great”, ha llamado a este proceso de interpretar la realidad tal como es, “Afrontar los Hechos Desnudos”, de el extraigo el siguiente párrafo que a mi parecer resume lo que quiero expresar en las líneas anteriores. “Al afrontar los hechos más duros las compañías se fortalecen en lugar de debilitarse o descorazonarse. Trae un sentimiento de alegría el enfrentarse a duras verdades y decir: Nunca nos daremos por vencidos. Nunca vamos a capitular. Puede que tardemos largo tiempo pero al fin encontraremos la manera de prevalecer”.

Si su compañía esta pasando por un periodo de crisis, no piense que ya pasará y siga haciendo lo mismo, como Carlos, enfrente la realidad, tome las decisiones que deba tomar y saque a su compañía adelante, es mejor enfrentar duras realidades mientras encontramos el camino correcto, que sucumbir entre sueños, sin darnos cuenta.

Gobernanza de la Pequeña y Mediana Empresa

2009-09-01T01:41:00.001-05:00

“Carlos fue emprendedor desde que fue pequeño. Vendió sus tareas en la escuela, cuando la terminó, daba clases particulares de varias materias a colegiales y en la universidad, hacia trabajos para otros que tenían menos tiempo o talento. Ya cuando estaba en el último ciclo de la universidad, se dio cuenta que todos buscaban una bebida de buen sabor y que a todos sus amigos les gustaba el mate de manzanilla que hacia su madre. Un buen día se le ocurrió embotellarlo de forma artesanal y venderla a sus compañeros de aula y desde ese día no para.

Ya han pasado cinco años desde ese momento, y aunque su madre es la dueña de la receta y él, el principal promotor del emprendimiento y encargado de la producción, toda su familia participa del negocio. Su hermana es la encargada de las cobranzas, una prima muy allegada es la que empuja la fuerza de ventas y colocaciones en supermercados, su principal canal de distribución, su padre se encarga de la logística de ingredientes y suministros, y su hermano menor, un muchacho bastante estudioso, ya que viene haciendo el mismo ciclo de administración de empresas por cuarta vez, hace el papel de administrador y es el principal usuario del capital de trabajo, ya que lo dispone para gastos personales.

Carlos, ha estado revisando los estados financieros y se ha dado cuenta que lo que ha sido un excelente negocio familiar por cinco años, esta dejando de serlo, la empresa ha comenzado a decaer, y las utilidades cada vez son menores, tendiendo a cero. Sabe que tiene que hacer algo, y aunque no sabe exactamente que, sabe que tiene que ser ya”.

Lo que le esta pasando a Carlos, se podría decir que es una fase por la que pasan la mayoría de los emprendimientos. Y es que las PYMEs cuando llegan a consolidarse, se convierten en empresas familiares con una estructura funcional bastante marcada, en que las posiciones de dirección son asumidos por miembros de la familia, padres, hijos, hermanos, primos y hasta los allegados que terminan siendo primos de cariño. Pero las estructuras funcionales trabajan bien en tiempos de estabilidad, tiempos que no son propios de una empresa que comienza a vivir y menos en nuestras economías que pasan una crisis para entrar a otra. Quizá esta sea la razón por la que las empresas familiares terminan sucumbiendo, pues no realizan la re-estructuración organizacional y la profesionalización del directorio en el momento adecuado, antes que los conflictos familiares se trasladen al negocio.

Es por esta razón que el principal promotor de la PYME, tiene que tomar la difícil decisión de ordenar la empresa, lo cual posiblemente afecte algunos intereses familiares en pro de una empresa que perdure y crezca a lo largo del tiempo.

Se tendrá que definir procesos de funcionamiento, los mecanismos de sucesión, la profesionalización de los miembros de la familia y la creación de juntas directivas que ayuden a clarificar los intereses cruzados entre empresa y familia.

Ben Schneider en un libro que a mi parecer es bastante bueno, llamado Resiliencia, analiza como varios negocios familiares han logrado tener éxito en Latinoamérica. De él cito algunas de las metas que usted debe buscar como parte del gobierno de su empresa familiar, ya sea como el principal promotor del negocio o como parte del directorio, si se llega a conformar uno:

Ayudar a establecer la dirección hacia la cual irá al negocio, así como la capacidad de decisión y de cohesión.
Mantener la disciplina familiar en relación con el negocio, trabajar para evitar la interferencia familiar en el negocio.
Desarrollar la existencia de accionistas leales, informados y capaces, así como miembros de la familia que puedan contribuir tanto al negocio como a la familia.
Integrar las metas y la visión familiares con el gobierno del negocio y viceversa.
Incrementar la confianza y el orgullo en la familia y entre la familia y el negocio.

Otro punto importante es reconocer si cuenta con el talento suficiente para ordenar su emprendimiento y hacer una empresa que perdure, si en su familia no encuentra este talento, no dude en contratarlo, le saldrá mucho más barato hacer una inversión en un buen especialista o gerente ahora, que en cerrar su negocio en el mediano plazo, desde luego, no olvide que usted y su familia no pueden abusar de su condición de “empleados – dueños”, ya que tiene que entregarle al Directorio y al Gerente Elegido, la autoridad suficiente para tomar las decisiones que se deban tomar, por mas duras que sean.

Así que si tiene un emprendimiento, no espere a que crezca más para ordenar su gobernanza, hágalo ya.

El Rol Fundamental de un Gerente

2009-08-30T01:18:00.001-05:00

“Comienza la semana y Carlos esta organizando su agenda de trabajo. Habitualmente la programación diaria es muy parecida, comienza destinando unas horas para reunirse con algunos proveedores u otros gerentes divisionales, después programa un par de horas para atender la papelería que requiere su firma como responsable de la división, autorizando gastos propios de su área, algunas vacaciones y los acostumbrados viáticos de la gente que le reporta, después programa un almuerzo con un cliente o algún amigo y deja la tarde para analizar algún problema específico que requiera su atención.

Esta tarde le toca afrontar una situación algo complicada, ya que se le acaba de formar un sindicato, que todos saben que en poco tiempo se convertirá en un dolor de cabeza para la compañía.

Carlos se lamenta y no entiende, por que su gente le hizo eso, pues la mayoría de empresas ya no lo tienen, pues en su país, hace algunos años, un gobierno dio las facilidades para eliminarlos. Piensa que hay una confabulación en su contra, pues la paga ofrecida es la promedio en el mercado y está seguro que no los trata mal. De cualquier forma necesita una solución rápida, antes que su Gerente General le pida cuentas”.

Si analizamos como es un día en la recargada tarea de un Gerente, muchas veces deja que el día a día lo lleve, en vez de que uno organice su día, y aunque no es el tema, el tener una agenda no se trata de llenar los espacios de tiempo con actividades, sino identificar que actividades agregan valor para llenar los espacios de tiempo disponibles. En el caso de Carlos, aun que dice que no trata mal a su personal, al parecer, el problema es que ni siquiera los trata, que es aún peor.

Y es que el rol fundamental de un gerente es introducirse en cada uno de sus colaboradores para liberar sus talentos únicos y convertirlos en un desempeño sobresaliente, orientándolo al cumplimiento de las metas de la compañía, convirtiendo al factor humano en una fortaleza y por tanto en una ventaja competitiva. Pero para ello, un gerente tiene que destinar su valioso tiempo para hablar con sus colaboradores, haciendo preguntas, escuchando y trabajando de forma directa con cada uno de ellos, por lo menos, con los que le reportan directamente.

Al decir de Marcus Buckingham, en su Bestseller “Primero Rompa Todas las Reglas”, en el que trata ampliamente el tema, las actividades que reflejan que un gerente esta cumpliendo con este rol vital son cuatro:

Seleccionar a las Personas: La idea es que como gerente seleccione a la gente para que tengan la oportunidad de hacer lo que mejor saben hacer en el puesto de trabajo que esta ofreciendo, esto puede ser durante el proceso de selección o en el trabajo del día a día. Si usted es gerente y no participa en el proceso de selección, puede tener problemas en el futuro. Claro que esto también requiere que usted desarrolle algunas capacidades, que le permitan reconocer los diferentes talentos, habilidades y conocimientos. Debe hacer preguntas que le permitan mirar más allá del deseo de los candidatos a impresionarlo, o que le permitan decidir si una persona debe continuar en su actual puesto, de forma que pueda reconocer que esa persona hará lo que mejor sabe hacer en el puesto que desempeña o que se esta ofreciendo.
Establecer Expectativas: Un gerente, hace que la gente que ha seleccionado sepa exactamente que es lo que se espera de ella y se asegura que cuente con los equipos y medios necesarios para hacer bien su trabajo. En este aspecto, comunicar la expectativa de desempeño que usted tiene como gerente a sus colaboradores es clave.
Motivar: Reconocer el trabajo bien hecho y mostrar un interés sincero por sus colaboradores será la mejor manera de motivarlos a dar lo mejor de ellos para cumplir con los objetivos de la empresa. Usted, como gerente tiene que invertir su tiempo con sus colaboradores, pase más tiempo con los empleados que le den mejores resultados, de esta forma se concentrará mas en las fortalezas que en las debilidades.
Desarrollo: Usted como gerente tiene que estimular el desarrollo profesional y personal de sus empleados, no necesariamente se trata de pagarles un curso, si esta en sus manos y puede hacerlo, en buena hora, pero puede orientar a su gente desarrollar conocimientos necesarios para hacer mejor su trabajo o ubique instituciones que promuevan el desarrollo de conocimiento, que usted piensa podrán ayudar a mejorar el desempeño de sus colaboradores, o simplemente, obséquiele un libro. Todo lo que genere un crecimiento personal o profesional es bueno para su gente.

Seleccionar a las personas correctas, establecer expectativas congruentes, motivar y desarrollar a sus colaboradores son las cuatro actividades principales que usted tendrá como gerente, si es incapaz de hacer esto, por muy buenos que sean sus sistemas, procesos o activos de su compañía, o por muy carismático que usted sea como líder, su empresa comenzará a decaer lentamente.

Gestión de Costos en Proyectos

2009-08-29T02:07:00.001-05:00

“Carlos es Gerente de Planta en un Empresa dedicada a fabricación de galletas. La planta tiene cerca de 50 años de antigüedad y funciona gracias a que la gente de Mantenimiento hace un buen trabajo. De cualquier forma, Carlos comenzó con un proyecto de capital para automatizar la planta y cambiar equipos, absolutamente necesarios para lograr una ventaja competitiva en el mercado.

El Proyecto al que llamaron “Automatización de Planta”, lo encargo a la gente de mantenimiento, como siempre realizaron las pequeñas mejoras, Carlos pensó que también podrían hacerse cargo del proyecto. El hecho es que se equivocó, pues ha pedido un informe de avance de costo, y se ha dado cuenta que el proyecto esta siendo manejado como si fuera una gran reparación, que se han comenzado a cargar costos operativos de la planta y que en definitiva, su presupuesto ya no es suficiente. Y lo peor de todo, que no tienen la seguridad de cuanto se ha gastado realmente, cual es el verdadero grado de avance con respecto al presupuesto y cuanto valor real ha sido generado desde que el proyecto comenzó un par de meses atrás. Carlos necesita un Plan de Gestión de Proyecto urgente”.

Y en realidad lo que Carlos necesita en este momento es uno de los planes subsidiarios, que es el Plan de Gestión de Costos del Proyecto, que es el documento que fija el formato y establece las actividades y los criterios necesarios para planificar, estructurar y controlar los costos del proyecto. Dependiendo de las necesidades de los interesados, el plan del proyecto puede ser muy detallado o superficialmente tratado. También es conocido como Plan de Administración de Costos, Plan de Gerencia de Costos o Plan de Gestión de Costos.

El Plan de Gestión de Costos, necesita que previamente hayan sido desarrollados el plan de gestión del alcance y el plan de gestión de tiempo, pues salidas de éstos, como la EDT y Listado de Actividades y Recursos, cronograma del proyecto y calendario de recursos son entradas necesarias para los procesos de gestión de costos.

El Plan de Gestión de Costos deberá establecer el Nivel de precisión de las estimaciones, unidades de medida, como es que se enlazarán los gastos con las cuentas contables de la empresa, cuales serán los umbrales de control o llamadas de alerta, que reglas de valor ganado serán establecidas para cada actividad, de forma que se pueda controlar el avance del proyecto, tanto en tiempo como en costo. También es necesario definir los formatos de informe de avance y como se ejecutarán los tres procesos de gestión de costos.

Los procesos de gestión de costos son:

Estimación de Costes: La idea es generar una aproximación del costo de las actividades, incluyendo la información de respaldo, para ello se pueden aplicar diversas herramientas o técnicas, como son estimación por analogía, ascendente y paramétrica. Identificar índices de costo. En este proceso se tiene que tener en cuenta el análisis de la reserva para ser considerado el monto en la estimación del costo de las actividades.
Presupuesto: El Segundo proceso obedece a la preparación del presupuesto, que no es más que la suma de las estimaciones de costos de todas las actividades y desarrollar los requisitos de financiamiento del proyecto.
Control de Costos: Que busca las causas de las variaciones positivas o negativas con respecto a la línea base. La herramienta fundamental utilizada es la Técnica de Valor Ganado, la cual nos ayudará a generar informes de rendimiento, y proyecciones de término, tanto respecto al tiempo como al costo. En este proceso son fundamentales el Análisis y Gestión de la Variación, generando distintas respuestas a las variaciones de costo.

Si esta manejando un proyecto, pregúntese si puede responder los siguiente con una medida específica, ¿cual es su grado de avance en costo?, ¿que tan lejos esta de lo presupuestado? y ¿cuanto valor ya ha agregado al proyecto?, si no puede contestar a estas preguntas, revise su plan de Gestión de Costos y sus procesos de gestión, puede ser que se le esté generando un problema que no podrá controlar.

Equipos que Generan Sinergias: Alineamiento

2009-08-27T01:12:00.001-05:00

“Carlos es Gerente General de un empresa que viene creciendo sostenidamente ya por varios años. Ya esta en el puesto al rededor de un mes y aunque esta bastante entusiasmado con el nuevo reto, se ha entrevistado con los distintos gerentes divisionales, y naturalmente, se dio cuenta de la principal debilidad de la empresa que acaba de recibir. Si bien todos trabajan con el mayor compromiso y esfuerzo en distintas iniciativas, muchas de ellas, no tienen un fin común y en algunos casos, increíblemente son contradictorias.

Y es que la empresa creció tan rápido, que no le dio tiempo a planificar las iniciativas que soporten este crecimiento, y al decir de Carlos, en esta empresa, unos caminan en círculos, otros están retrocediendo, la mayoría se cruza entre sí y unos pocos arrastran a todos hacia el objetivo, gracias a Dios, esos pocos aún están avanzando, pero pueden cambiar de dirección en cualquier momento, mejor paremos un minuto, pensemos dos y avancemos nuevamente pero todos en la misma dirección”.

Y es que cuando se recibe un nuevo encargo, con muchos equipos trabajando en diversas iniciativas, hay que seguir todo un proceso de alineamiento y asegurar que los equipos trabajen generando sinergias y enfocados todos a un objetivo común, el cual desde luego esta íntimamente asociado a la misión de la empresa y al plan estratégico vigente, siempre buscando la generación del mayor valor posible para la organización.

Kaplan y Norton, en su publicación “Alignment”, dan un excelente detalle de lo que las empresas deben hacer para logra el alineamiento de su organización, generando sinergias en busca de ventajas competitivas y creando valor para la empresa.

Siguiendo el mismo principio del BSC categorizamos las sinergias en temas financieros, temas asociados a los clientes, asociados a los procesos internos y las sinergias de formación y crecimiento, respondiendo a las siguientes preguntas:

¿Cómo podemos aumentar el valor para el accionista de las Unidades de Negocio de nuestra cartera?: La sinergia financiera gira al rededor de temas como en donde invertir, obtener beneficios y equilibrar el riesgo para crear valor para el inversor.
¿Cómo podemos compartir la relación con los clientes para incrementar el valor total para los clientes?: La idea es generar sinergias que lleven a tener clientes satisfechos y fidelizados. De esta forma un unidad de negocios puede fabricar y distribuir, mientras otra asegurarse de entregar un adecuado servicio post venta para este producto.
¿Cómo podemos gestionar los procesos de nuestras unidades de negocio para alcanzar economías a escala o la integración de la cadena de valor?: Todas las empresas con diversas operaciones, pueden generar economías a escala examinando los procesos de sus diversas operaciones y buscando como pueden ser compartidos.
¿Cómo podemos desarrollar y compartir nuestros activos intangibles?: Como compartir los conocimientos de la gente, la tecnología utilizada, la cultura empresarial y el efecto de los líderes entre las diversas unidades de negocio.

¿Cuál es la secuencia del alineamiento?. Citando nuevamente a Kaplan y Norton, deberíamos seguir este proceso dentro de un plan de gestión definido:

Alineamiento de la Sede Central con las Unidades Operativas.
Alineamiento de las Unidades Internas de soporte y servicios.
Alineamiento de las Organizaciones Externas.

Ahora, lo invito a que tome unos minutos para identificar en su compañía algunos procesos o iniciativas que no están generando sinergias o no están de acuerdo a la estrategia de la empresa, busque a la persona que tiene la facultad de tomar decisiones y coméntele que necesitan alinear la organización, sin duda con los buenos ejemplos que ya identifico, podrá comentarle a su gerente la oportunidad de generar valor en toda la organización, siguiendo un proceso de alineamiento en su compañía, su empresa mejorará y usted dentro de ella.

Ganando la Lealtad de sus Seguidores

2009-08-26T00:55:00.001-05:00

“Carlos es un Gerente de Operaciones, tiene a su cargo ocho plantas industriales y al rededor de 200 personas por las cuales responder. Él sabe perfectamente que requiere que las 200 personas que están bajo su conducción trabajen para lograr los objetivos que él ha planteado para sus operaciones.

Y la verdad es que lo hace bastante bien, la gente sabe exactamente hacia donde tiene que ir, por que él tiene una visión clara de lo que se necesita y les ha explicado como es que ve un futuro mejor para la operación y como es que cuando llegue ese futuro, por el cual todos trabajan, se verán beneficiados de forma directa o indirecta. Desde luego, no ofrece nada que no pueda cumplirse, pues también sabe que cuando llegue ese futuro, lo que hizo que su gente soñara, debe llegar.”

Y es que para que Carlos logre conseguir ser un buen líder tiene que explotar todas esas características comunes a todos sus seguidores, y para ello tiene que descubrir que elementos universales tenemos todos los seres humanos, que le ayuden a plantear sus estrategias para consolidar su liderazgo.

Donald E. Brown en su libro “Human Universals”, habla sobre las características comunes de diversas sociedades, encontrando características comunes en seres humanos que se encuentran en lados separados del mundo y donde no hay señales de que alguna vez hayan pertenecido a una línea cultural única.

Por ejemplo, las sociedades, no importando su procedencia o su origen antropológico, tienen en común cosas negativas como las armas, el estupro, el engaño y también positivas, como los juegos y el comercio.

Por otro lado Buckingham, resalta algunos atributos que pueden ser explotados por el líder para arrastrar a sus seguidores hacia un mejor futuro utilizando los cinco temores universales enlazados a cinco necesidades que propone Brown.

Si el líder logra centrarse sobre ese miedo y la necesidad que lo acompaña tendrá más posibilidades de que pueda sembrar en su gente la confianza necesaria para hagan suya la visión de futuro que les plantea.

Me parece conveniente describir las parejas de temor - necesidad de forma que les sirvan de herramientas para afianzar su liderazgo:

El Miedo a la Muerte engendra la Necesidad de Sentir Seguridad.
El Miedo a los Extraños engendra la Necesidad de Ser parte de una Comunidad.
El Miedo al Futuro engendra la Necesidad de Claridad.
El Miedo al Caos engendra la Necesidad de Autoridad.
El Miedo a la Insignificancia engendra la Necesidad de Respeto.

Así que si, usted tienen un grupo de gente a su cargo, asegúrese de cubrir sus necesidades comunes, haga sentir que en su visión de futuro ellos y la agente a la que quieren, sepan que van ha contar con lo mínimo indispensable para tener una vida aceptable. Por otro lado, enfóquese en cuales son las amenazas que pueden hacer que su misión no se cumpla, y como todos como equipo pueden hacer que esas amenazas se mitiguen o desaparezcan, apele al espíritu gregario que todos tenemos dentro.

Claridad es el elemento principal que un líder debe manejar para que su equipo lo siga. EL equipo debe saber a quienes sirven, cuales son sus fortalezas centrales, como es que se va ha medir el éxito y que medidas generales el equipo debe tomar cuando esa medida nos indique éxito o fracaso.

Además, recuerde que todos en general preferimos líderes fuertes porque nos desagrada el caos. Esto no significa que sea un líder déspota, pero si que haga lo que sea necesario para que el equipo cumpla con sus responsabilidades y logre sus objetivos. Finalmente el Respeto es esencial si quiere que sus seguidores confíen en usted y en su visión de futuro.

Crecimiento Financiero

2009-08-23T18:36:00.002-05:00

“Carlos piensa que tiene uno de los mejores productos en el mercado, de hecho desde que comenzó con este negocio, ha colocado varios lotes de producción. El problema es que muy pocos de los distribuidores con los que trabaja tienen dinero como para pagar al contado, por lo que entrega el producto al crédito y espera a que lo vendan para que puedan juntar el dinero y hacer el pago antes de la siguiente entrega.

De esta forma no logra generar un buen ciclo de rotación de su capital de trabajo y le esta comenzado a ser difícil cumplir con sus obligaciones con sus proveedores y pero aún cumplir con los pagos del financiamiento al banco local. Esta analizando su situación y si no logra tener liquidez suficiente en los próximos tres meses, probablemente no podrá pagar salarios y corre riesgo de dejar de producir”.

Y es que si en su empresa no logra ver resultados financieros por el negocio que ha emprendido, ya no se trata de un negocio, sino de una afición.

Cuando los ingresos son menores que los egresos se tiene un problema serio y está rumbo a la quiebra y probablemente esto se deba en que se ha convertido en el banquero de sus clientes, debido a que no consigue cobrar oportunamente las facturas por la colocación de sus productos, lo cual es un elemento crucial.

No debemos olvidar tres buenas prácticas para que un emprendimiento logre el crecimiento financiero.

Las ventas deben ser superiores a los egresos.
Cobrar las facturas oportunamente, asegurando un flujo de caja positivo sin afectar el capital de trabajo.
Asegúrese de tener liquidez en su emprendimiento, no vaya ser que muera por falta de oxigeno.

Una utilidad saludable debe ser un esfuerzo de equipo, aunque es importante incrementar los ingresos, debe concientizar a todas las personas que trabajan en su compañía de asegurar márgenes adecuados mediante un control de costos y recaudo oportuno de las cuentas por cobrar. De nada sirve tener el mejor producto del mundo si no le pagan de forma oportuna por ellos. Sin una buena gestión de la liquidez en su negocio no podrá salir adelante.

Por otro lado, es aconsejable poner a disposición de todo su personal el estado de sus finanzas, puede ser que sus colaboradores tengan la impresión de que la empresa gana dinero, cuando no es así, de esta forma motivará a su gente a que experimente sentido de pertenencia y sientan como su esfuerzo afecta la utilidad de la compañía.

Entonces no olvide que para que un empresario tenga éxito, el secreto es generar liquidez, lograr un buen manejo de flujo de caja, cuidar a sus clientes y crear un entorno motivador para sus empleados.

Inversores de Capital Humano

2009-08-21T18:49:00.001-05:00

“Ustedes son nuestro principal activo y por eso es que estamos reunidos, celebrando nuestros logros como un equipo de trabajo sólido y comprometido. Así finalizaba el discurso de Carlos, Gerente General de una gran empresa. Y la verdad no le faltaba motivo para estar contento. La empresa había producido utilidades muy por encima de lo presupuestado y el directorio lo valoraba más que nunca, sin mencionar lo bien que se sentía por el bono anual que sabía le correspondería. Pero, a pesar que todos lo aplaudieron, no todos estaban tan contentos como Carlos, ya que la carga de trabajo se incrementó y varios de los trabajadores, tuvieron que esforzase mucho más de lo normal para poder cumplir con las expectativas de los clientes. Unos dejaron sus estudios de maestría, pues ahora su puesto requería que trabaje algunas horas más, otros, tenían algunos problemas familiares, ya que los paseos de fin de semana fueron desplazados por algún embarque urgente y en otros casos, simplemente, se postergo aquella capacitación in house programada, tan esperada por aquellos que pretendían postular a un mejor puesto.

Había un malestar generalizado, debido a que lo que los trabajadores recibieron de la compañía no se acercaba ni un poquito a su expectativa. Sin duda, Carlos tendrá problemas el siguiente periodo si no quiere que el principal activo de la compañía, reduzca su rendimiento o lo abandone”

Si tratamos de evaluar la naturaleza del trabajo, podrías encontrar varias acepciones. Para los que somos católicos, sabemos que Dios creo el trabajo como un castigo, eso de “Ganaras el Pan con el Sudor de tu Frente”, realmente fue una mala inversión por parte de Adán, ya que cambiar una manzana por algunos años de trabajo de él y milenios de esfuerzo, de nosotros, su descendencia, no suena muy inteligente.

Por otro lado, hay otros que sostienen que el trabajo dignifica, desde luego, hay algunos que son mas dignos que otros y varios que no quisieran tener dignidad. Pero el tema no es ese, sino llegar a lo que parecería ser la verdadera esencia del trabajo.

Para Carlos, el trabajo es producto de una maquina y equipara el trabajo de su gente con el de sus máquinas, desde luego, su discurso no es sincero, por que al parecer las maquinas están mejor valoradas.

Después de bastante lectura, encontré un acepción, que a mi parecer es la más acertada, es que el Trabajo es un Inversión. Thomson O. Davenport, en su libro “Capital Humano”, nos dice que la inversión de capital humano puede ser definida por la siguiente Ecuación:

ICH = (Ca + Co) x E x T

ICH: Inversión de Capital Humano.
Ca: Capacidad.
Co: Comportamiento.
E: Esfuerzo.
T: Tiempo.

De esta forma, el incremento de alguno de los elementos de la ecuación, eleva el valor de capital humano invertido.

Un trabajador con un muy buen comportamiento, bien capacitado, con disposición para entregar su esfuerzo por largos periodos de tiempo, ofrecerá mayor nivel de inversión.

Pero toda inversión, busca un retorno o rendimiento, así pues factores tales como sueldo, mejoras en los puestos de trabajo o la política empresarial de la compañía, influyen en la percepción de rendimiento sobre su inversión de capital. Y los gerentes tienen que ser consientes que los empleados traen con sigo expectativas de rendimiento desde el primer día en que se presentan en su puesto de trabajo. Al respecto, estudios mencionan los siguientes aspectos como las principales expectativas de retorno de inversión de los trabajadores:

Tener responsabilidad del propio trabajo.
Hacer un trabajo valioso.
Conseguir oportunidad de hacer un buen uso de sus destrezas y capacidades.
Reconocimiento de su aporte individual.

Algunos factores que son menos valorados que los anteriores, pero valorados al fin y al cabo son:

Compensación basada en el rendimiento de la empresa.
Tener un programa de beneficios sociales.
Buen equipo de trabajo.
Tener un superior en el que se pueda confiar.

Si usted es gerente, deje de pensar en sus trabajadores como un activo, los cuales tienen que devolver lo que la empresa invierte en ellos, más bien haga todo lo contrario, sus trabajadores son inversores que invierten su capital humano en su empresa y como tales, requieren un rendimiento sobre su inversión. Si cubre el rendimiento esperado por ellos (desde luego que el esperado deberá ser equivalente a la inversión de capital humano que pueden aportar), tendrá trabajadores comprometidos, bien capacitados, con las destrezas requeridas, que se esforzarán por el éxito de la compañía, no importando el tiempo que sea necesario para cumplir con este objetivo, de lo contrario, los que tienen capacidad de hacer mayor inversión de capital humano, irán a buscar empresas que les ofrezcan el rendimiento esperado y en su empresa solo quedarán los que tienen menor capital que invertir.

Gestionando el Tiempo del Proyecto

2009-08-20T20:00:00.001-05:00

“Carlos es Gerente de un Proyecto para el lanzamiento de un nuevo producto en una empresa local. La fecha del evento esta cerca y los patrocinadores están cada vez más interesados en saber de su avance, por lo cual convocan a una reunión de revisión de status. En ella Carlos explica que el proyecto se encuentra retrasado, pero que de acuerdo al cronograma y utilizando algunos recursos de la contingencia, podrá entregar el proyecto a tiempo. Los patrocinadores del proyecto salen tranquilos de la reunión, pues Carlos, con las herramientas de gestión que maneja, ha dejado en claro que ha gestionado efectivamente el cronograma, pues, por la naturaleza del proyecto, él sabe que no es posible retrasar la fecha de entrega, y ha puesto el mayor de los cuidados en cumplir con el tiempo, aún sacrificando algo de recursos de la reserva.

En la fecha del lanzamiento, Carlos es felicitado por el éxito en la ejecución del proyecto, y los patrocinadores conversan entre ellos, que ahora tienen retos mayores para él, y harán que Carlos crezca en la jerarquía de la compañía.”

Sin duda Carlos es un buen Gerente de Proyecto, y es que, en los proyectos en que sabemos no es posible solicitar ampliación de plazos, como son los que están ligados a otros eventos específicos, como ferias, lanzamiento de productos, presentaciones por cambio de temporadas, etc., no podemos arriesgarnos a tener retrasos y El Plan de Gestión del Cronograma cobra mucho mayor importancia.

El Plan de Gestión del Cronograma es el documento que establece los criterios y las actividades para desarrollar y controlar el cronograma del proyecto. También es conocido como Plan de Administración del Cronograma. El detalle del documento dependerá de la naturaleza del proyecto, en el caso del Proyecto de Carlos, en el que el cumplimiento de plazos es indispensable debe ser ampliamente detallado.

Ahora, para tener una Gestión de Cronograma exitosa, debemos partir de una buena planificación. Inicie por desarrollar una lista de actividades, para ello puede tomar los paquetes de trabajo de la EDT y descomponer las actividades necesarias para poder desarrollar ese paquete de trabajo, asigne que atributos debe tener cada actividad, esto puede incluir, códigos, identificadores, actividades predecesoras y sucesoras, relaciones lógicas, adelantos, retrasos y necesariamente una descripción de la actividad.

Establezca la secuencia de actividades identificada, puede utilizar diagramas de red. Convoque a las personas que saben de la operación de las actividades del proyecto y asignen los recursos necesarios para su ejecución. Siempre es aconsejable que las bases de cálculo de los recursos sea incluida dentro del plan de gestión del cronograma.

Por otro lado, mientras este desarrollando las necesidades de recursos, consulte a los expertos que convocó, sobre la posible duración de las actividades. Busque data histórica de otros proyectos y genere estadística de los tiempos mas probables, optimistas y pesimistas, de esta forma puede mejorar la precisión de la duración de la actividad. Recuerde siempre pensar en tiempos de reserva, aunque aconsejamos nos asignarlo directamente a la actividad, sino sumar todo y aplicarlo al paquete de trabajo, de forma que no constituya una forma de estirar el tiempo del proyecto y solo sea utilizado en caso de contingencia.

Una vez que tenga todos los datos anteriores, recién esta en condiciones de desarrollar un buen cronograma y aplicar Ms Project u otros programas parecidos para administrar su cronograma.

Ya en ejecución, gestione el cronograma de forma constante, fije reuniones cortas de seguimiento semanal, que no duren más de 15 minutos, en las cuales indique las medidas correctivas a tomar de acuerdo a las características del proyecto especifico. Desarrolle informes de avance y mantenga informados a los interesados todo el tiempo, en muchas ocasiones, cuando tenemos retrasos, ellos son los que nos conseguirán recursos para poder intensificar la ejecución y comprimir el cronograma de ser necesario.

Acuérdese que gestionar adecuadamente el cronograma también impactará positivamente en la gestión del alcance, de los costos y por tanto asegurará cumplir con la calidad planificada para su proyecto.

Si desea mayores detalles sobre el tema, puede consultar el PMBOK® del PMI cuarta edición.

La Relación Causa y Efecto en el Planteamiento de la Estrategia: Los Mapas Estratégicos

2009-08-20T01:35:00.002-05:00

“Carlos siempre supo que la estrategia debe tener objetivos específicos si se quiere lograr que la empresa sea orientada a resultados sobresalientes. Y desde que es responsable del Planeamiento Estratégico de la compañía ha aplicado varios de los conceptos claves, una Declaración de Visión de lo que espera que la empresa sea en algunos años, los análisis FODA y PESTEL y otras herramientas para medición de éxito como es el BSC.

Ha orientado la medida del éxito con una tasa de incremento de utilidades y por tanto mayor valor económico agregado para los accionistas. Lamentablemente el plan no contempló una forma de medir cual es el grado con que su compañía cubría la expectativa de los clientes, que por el incremento de reclamos y la disminución de la venta, al parecer no se sienten satisfechos, y a pesar de que se esta cumpliendo con la ejecución de la estrategia, los resultados están lejos de lo esperado, nuevamente Carlos está en un aprieto, esta próximo a la evaluación del directorio y necesitará un buen planteamiento de corrección de la estrategia que convenza al directorio de no buscar un nuevo planificador”

Sin duda Carlos sabe lo que tiene que hacer, busca tener excelentes resultados financieros, y sabe que estos dependen de otros factores que posiblemente haya considerado en su estrategia, pero que no los ha definido de manera formal y por tanto no tiene indicadores que le permitan saber si se esta cumpliendo con estos componentes, y desde luego, tampoco tiene forma de saber que tanto influye el grado de cumplimiento de estos componentes en el objetivo principal de la estrategia, que para una empresa, normalmente estará asociado a los resultados financieros.

Ya hace algunos años, Kaplan y Norton, publicaron un estudio en el que presentan una herramienta bastante útil para ordenar las ideas y plantear una estrategia integrada de los factores comúnmente presentes en una empresa. A este estudio lo llamaron “Mapas Estratégicos”.

Un Mapa Estratégico es un modelo que describe los componentes básicos de la creación de valor, tanto por los procesos internos, de aprendizaje y de crecimiento. De esta forma se puede describir , medir y alinear los tres activos intangibles de los procesos de aprendizaje y crecimiento , como son el capital humano, capital de la información y el capital organizacional.

Así pues, con un Mapa Estratégico se tiene una organización que se gestiona a partir de:

Traducir la estrategia en acciones operacionales.
Alinear la organización para generar sinergias.
Hacer de la ejecución de la estrategia una tarea de equipo y un proceso continuo.
Gestionar la generación de valor a corto, mediano y largo plazo.
Comunicar la estrategia de manera comprensible a todas las áreas de la organización.

Un Mapa Estratégico focaliza la estrategia en cuatro perspectivas específicas vinculadas con relaciones causa y efecto:

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Para alcanzar nuestra visión ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?	Perspectiva de los Procesos Internos: Para satisfacer a nuestros clientes ¿en que procesos debemos ser los mejores?
Perspectiva del Cliente: Para alcanzar nuestra visión ¿cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes?	Perspectiva Financiera: Si tenemos éxito ¿cómo nos percibirán los accionistas?

Los invito a utilizar Mapas Estratégicos para describir su estrategia, de esta forma generará una estrategia como propuesta de valor que comenzará del desarrollo de capacidades y habilidades de los empleados de determinados puestos, acompañado del desarrollo de elementos de tecnología , lo cual mejorará un proceso interno crítico. Este proceso mejorará la propuesta de valor entregada a los clientes objetivos, lo que cubrirá sus expectativas y por tanto serán clientes satisfechos y fidelizados, lo que sin duda dará lugar a mayores ingresos por ventas y se traduciría en mayor valor para los accionistas y por tanto el cumplimiento del principal objetivo de la estrategia que es el de éxito financiero.

Cuando un Lider Crea Empresas Excelentes: Humildad y Liderazgo

2009-08-18T01:20:00.009-05:00

“Carlos se fue hace buen tiempo de su pueblo para estudiar la universidad en un país de primer mundo, gracias a una beca otorgada por un fondo de promoción social. Siempre fue una persona que se esforzó por lograr sus metas, y al parecer su trabajo le ha costado llegar a su actual posición en una empresa transnacional, en la cual trabaja desde que termino la universidad. Un momento importante en su vida, fue cuando le comunicaron que era candidato a ocupar la Gerencia General de la Unidad de Negocios localizada en su país de origen, desde luego, tendría que pasar por un periodo de prueba en esa ubicación siendo evaluado por su actual Gerente General, un tipo bastante experimentado al que todos admiran. Sin duda, este evento sería la culminación exitosa de su carrera, pues podría pasar en esta posición los próximos 10 años y retirarse. Pero lo increíble es la reacción de todas las personas que trabajan con él, todos están igual de contentos, no necesariamente por el éxito de su jefe, sino porque no tendrán que soportarlo por lo menos un año, que es lo que durará el periodo de prueba. ¡Sí!, Carlos tiene un problema, y es que no hay nada que el grupo de trabajo que él dirige, haya hecho bien, sin que Carlos tome todo el crédito, ni nada malo que no sea culpa de alguno de sus colaboradores, que por cierto siguió las indicaciones de Carlos al pie de la letra.

Carlos paso todo el año siguiente tratando de gestionar la unidad de negocios de su país de origen, bajo supervisión directa de un Gerente General Experimentado, el cual rápidamente se dio cuenta de la debilidad e Carlos, eso de buscar sobresalir con cada una de sus decisiones, tratando de lograr grandeza personal, importándole poco el resultado global de la unidad de negocios. Al decir del Gerente Experimentado, Carlos está tratando de ser un Líder, pero uno sin humildad, y con esa tendencia no llegará siquiera a ser un Gerente Competente, alguien que no necesitan para dirigir esta compañía.”

Y es que la humildad, es una de las principales características de un buen líder, saber que los objetivos se logran por el trabajo de su equipo más que por el de un gerente, es uno de los patrones que describen un líder que busca lograr cosas trascendentales, y cuando las cosas salen mal, una profunda reflexión para identificar lo que él hizo mal para desencadenar el mal resultado del equipo.

Por otro lado un buen líder hace todo lo que sea necesario para que los objetivos de la empresa se cumplan, ejerciendo una profunda voluntad profesional por el logro del objetivo.
Jim Collins, en su trabajo llamado “Good to Great”, habla con profundidad de estos conceptos de humildad y voluntad profesional como características del “Líder de Quinto Nivel”, características que encontró en todos los Gerentes que hicieron lo que había que hacer en el momento indicado para hacer de sus empresas excelentes.

Los Líderes de Quinto Nivel son modestos y de firme voluntad, humildes y templados, jamás permiten que su ego estorbe su visión principal de hacer que su empresa logre sus objetivos y trascienda.

Al estar focalizados en su visión principal, buscan sucesores que generarán éxito para la compañía, no eligen a los que hacen que su imagen crezca, o los que nunca sobrepasarán su actuación, buscan a los mejores, inclusive a los que son mejor que ellos.

Morris, describe en su obra la Jerarquía del Nivel 5, que me parece interesante comentarla, con el fin de que puedan ubicarse o ubicar a sus jefes o gerentes en esta escala de liderazgo:

Nivel 1- Individuo de Gran Capacidad: Hace un aporte productivo en virtud de su talento, conocimiento, destrezas y buenos hábitos de trabajo.

Nivel 2 – Miembro de un Equipo que Hace un Aporte: Individuo que contribuye con sus capacidades para alcanzar los objetivos del grupo y trabaja eficientemente en grupo.

Nivel 3 – Gerente Competente: Organiza al personal y los recursos en busca eficiente de objetivos predeterminados.

Nivel 4 - Líder Eficiente: Cristaliza el compromiso para buscar vigorosamente una visión clara y obligante y fomenta las más altas normas de rendimiento.

Nivel 5 – Ejecutivo de Nivel 5: Construye grandeza durable mediante una paradójica combinación de humildad personal y voluntad profesional.

Morris también comenta que el Liderazgo de Quinto Nivel puede ser cultivado, pero no en algunas personas, que describe como personas que jamás en su vida podrán supeditar sus necesidades egoístas a la ambición de crear algo grande y duradero, para ellos, será más importante el beneficio personal: la fama, fortuna, poder.

Ahora que conoce el concepto de “Líder de Quinto Nivel”, pregúntense cuál es su principal motivación para realizar su trabajo día a día, ¿Cree que está destinado a realizar cosas extraordinarias?. Tal vez haya escondido en usted un Líder de Quinto Nivel listo a salir, haga que salga, sin duda, lo están necesitando.

Cimentando las bases del Emprendimiento

2009-08-15T15:54:00.013-05:00

“Carlos comenzó a trabajar desde muy joven en una empresa metal mecánica, era ayudante de soldador cuando apenas tenía 15 años. Ya han pasado 10 años y en ese lapso, se dio un tiempo para estudiar mecánica de producción, ganar la confianza de su patrón y convertirse en el jefe del taller. El negocio está creciendo y Carlos se ha dado cuenta que es bastante rentable. Ha pensado que tiene acceso directo a los clientes, que conoce el negocio y que ya tiene suficientes ahorros, como para solicitar un crédito y comprar sus propios equipos. Así que toma el riesgo de volar con sus propias alas y comunica a su patrón que se retira de la empresa, pues ahora serán competidores. El dueño sabe que Carlos es un gran trabajador y que el mercado alcanza para todos, así que le dice que no solo se trata de saber cómo operar un taller, sino que tiene que saber cómo cimentar una empresa, le desea suerte y lo deja ir.
Ha pasado un año y Carlos está agobiado, trabajó de forma incansable, él mismo y la gente que contrató, muchas veces más de 12 horas al día. Para introducirse en el mercado bajó los precios y trató de atender a grandes empresas por lo que dio crédito hasta por 120 días para poder ingresar a ese mercado. El resultado es que sus trabajadores ya no soportan seguir a ese ritmo, piensan que si trabajan tanto debe haber muy buenas ganancias las cuales no comparte, pero la verdad es que las cuentas de Carlos están casi en cero, desde luego que tiene un buen monto en cuentas por cobrar, pero los clientes se demoran en pagar, sin embargo los proveedores no perdonan, Carlos está sin Liquidez y su negocio a punto de morir, así que no le queda de otra más que buscar a su anterior empleador, contarle lo que le paso y tratar de venderle el negocio antes de perderlo todo."

Lo que le paso a Carlos es lo que le pasa a la mayoría de emprendedores, según los reportes del Global Entrepreneurship Monitor, estudios que mide la actividad emprendedora en el mundo, en el Perú, el Reporte Ejecutivo del 2005 indica que la actividad emprendedora fue del orden del 40%, tres años después, el reporte del 2008, nos dice que solo el 10.4% de la población logró consolidar una empresa con más de 3.5 años de permanencia, suponiendo que la población no incrementó este periodo, estó nos indicaría que el 75% de los emprendimientos del 2005 no se habrían consolidado.

Y al parecer, la mayoría de emprendimientos pasan por la historia de Carlos. Una de las principales razones del alto índice de cierre de emprendimientos es que las empresas son creadas por técnicos, que son expertos en lo que saben hacer y que es la esencia de la naturaleza operativa del negocio, pero cometen el error de no considerar otras partes vitales, como es la gestión del negocio y la innovación como medida de desarrollo a largo plazo.

Ahora, casi todas las alternativas de solución desarrolladas por organísmos públicos y privados, están ligadas a desarrollar capacidades gerenciales en los Emprendedores. El Estado y cooperantes han desarrollado varias iniciativas de capacitación gratuita o de muy bajo costo en los últimos años para transferir capacidades gerenciales, sin embargo, la tasa de cierre de emprendimientos sigue siendo alta.

La estadística evidenciaría que en el modelo de aprendizaje, los métodos desarrollados hasta el momento están dirigidos a nivel de exposición y conocimiento, es decir, los emprendedores nunca llegan a aplicar en el proceso de entrenamiento, por lo que lo hacen en vivo y en directo en sus negocios, y por la baja posibilidad de inversión de los mismos, un error, es irreparable y los lleva al cierre y a ser parte de esta triste estadística.

Así que si usted está pensando en iniciar un emprendimiento, acuérdese que no basta solo con saber cómo opera el negocio, sino como es que debe ser gestionado desde un principio. Incluya en su flujo de caja inicial los costos de un mentor o los recursos necesarios para conformar un comité directivo, revise si algún programa estatal brinda este tipo de servicio o acuda a consultoras que tengan programas de bajo costo para PYMEs.

No inicie un emprendimiento si no ha pensado en cómo gestionar su negocio de manera formal, acuda a mentores, que ya hayan pasado por este proceso, que ya hayan cometido los errores que usted podría cometer, que lo ayuden a cimentar las bases de su negocio y que lo guíen por el camino de la consolidación de su emprendimiento. Sin duda esto tendrá un costo, pero será mínimo comparado con el hecho de perderlo todo 3.5 años después.

Reteniendo Talento: ¡Si pagamos bien! ¿Por qué se van?

2009-08-14T02:45:00.008-05:00

“Carlos es gerente de una empresa de gran envergadura situada en un país que viene teniendo un crecimiento económico sostenido, y en el cual se vienen desarrollando industrias en todas las áreas de los sectores de manufactura y servicios, desde luego esto ha sido bueno para la empresa que Carlos dirige, pues las utilidades operativas se han incrementado de manera significativa, sin embargo, los últimos meses ha tenido que enfrentar una serie de malas noticias que han debilitado la capacidad de gestión de la compañía. Sus principales directivos y personal de confianza, gente con varios años de servicios y que guiaban las distintas áreas de la empresa, le comunicaron que tenían un nuevo reto, y por tanto ya no podían seguir trabajando en la empresa, por lo que solicitaban se les libere del periodo de ley para poder integrarse en sus nuevos trabajos. Esto ha colocado en un serio aprieto a Carlos, pues con mayores exigencias para atender a sus clientes, tiene limitaciones de gestión por la falta de recursos humanos capacitados que puedan soportar la gestión del negocio”.

Es innegable que el incremento de la demanda en el mercado de hoy, en el que la información fluye libremente y los requerimientos de los clientes son cada vez más exigentes, que los talentos identificados y desarrollados por una empresa, son una tentación para otras. Los “head-hunters”, tienen más trabajo que nunca y están tratando de convencer a esas personas talentosas que trabajan para usted, que lo abandonen, ya que podrían tener mayores ventajas con otro empleador.

¿Pero qué es lo que hace que los talentos de su compañía lo abandonen?. No necesariamente la oferta de un nuevo empleo, sino la falta de motivación de continuar con el que tienen. Y esto se debe a que los Gerentes juegan Damas en vez de Ajedrez, en un juego de damas, todas las piezas se mueven de la misma forma, en un juego de ajedrez, cada pieza se mueve de manera distinta. Los Gerentes tienen que entender que las personas son distintas y haciendo un paralelo, no pueden jugar con ellas como si todos fueran iguales, como en las damas, más bien tienen que jugar como en el caso del ajedrez y entender que todos tienen distintas motivaciones. Unos trabajan porque desean aprender más cada día, otros porque sienten que agregan valor a una meta superior y según las encuestas, una minoría por un salario. Cuando entienda que factores motivan a cada uno de sus trabajadores, tendrá una ventaja para retener a sus talentos. Esto nos lleva a lo siguiente, “la mayoría de personas toman un trabajo por la reputación de la empresa y la abandona por el supervisor directo que les toco”, cuando el supervisor directo piensa que todos las personas trabajan por necesidad, será mucho más fácil, para los más talentosos, aceptar propuestas con la esperanza de encontrar en su nuevo trabajo aquello que los motiva.

Ahora, es claro de lo anterior que los factores no monetarios son fundamentales para expresar a nuestro personal lo mucho que lo valoramos, el reconocimiento por el desempeño extraordinario es un factor que se debe resaltar y hacerlo en público es fundamental. Sin embargo no basta, pues hay acciones específicas que deben soportar este reconocimiento, podría ser viajes a foros, cursos de capacitación, distracciones familiares, ascensos, etc. La elección dependerá de que tanto conocemos sobre los factores que motivan a nuestros trabajadores.

Sin embargo, tenemos que reconocer, que los factores no monetarios deben interrelacionarse con el monetario y cubrir la inversión del capital humano aportado por nuestros trabajadores, cuando la inversión de capital humano del trabajador es la que él espera, se asegura un buen desempeño y la retención del talento en la compañía.

Comience a pensar en sus colaboradores como inversores de capital humano, que esperan un retorno de su inversión expresados en factores del ambiente laboral que usted como gerente o responsable debe generar y de una remuneración equivalente a la que el mercado puede entregar, que el departamento de recursos humanos debe evaluar.

Mala Planificación del Alcance del Proyecto: ¡Eso es un Adicional!.

2009-08-12T18:08:00.013-05:00

"Carlos, Gerente de Proyecto, está liderando varios equipos de contratas para la edificación de una nueva planta procesadora de frutas. El proyecto tiene un avance del 50%, y ha comenzado a sentir que los residentes de obras de los distintos contratistas, han comenzado a conspirar contra el proyecto, pues hay varios entregables que no pueden ser terminados, pues faltan algunas fabricaciones. En las ya acostumbradas reuniones de coordinación de los lunes, trata de convencer a los contratistas que esas fabricaciones son implícitas al proyecto, pero las negociaciones terminan en una frase que ya le está resultando incomoda, eso no está en el contrato, se requiere una adenda, ¡Eso es un Adicional!"

Los que tenemos alguna experiencia gestionando proyectos, nos hemos encontrado alguna vez en la situación descrita en el párrafo anterior, y sabemos que no se trata de una conspiración, sino de una posible mala planificación del proyecto. Ahora, puede ser que cuando planificamos, se nos pase algún detalle y terminemos tomando dinero de la reserva para poder seguir con el proyecto. El problema radica, cuando esto es repetitivo, y en esos casos, no hay proyecto que aguante y sin duda, terminaremos solicitando una autorización de cambio en el plan del proyecto.

Como Gerentes de Proyecto, somos responsables de asegurarnos que nuestro equipo de dirección del proyecto, desarrolle un buen Plan de Gestión del Alcance, un Enunciado del Alcance del Proyecto realista y una Estructura de Desglose de Trabajo (EDT o WBS) que contemple todos los paquetes de trabajo y entregables que se requieren para que el proyecto cumpla con todos los objetivos para los que fue generado.

El Plan de Gestión del Alcance del Proyecto, proporciona orientación, sobre como el equipo de dirección del proyecto definirá, documentará, verificará, gestionará y controlará el alcance del proyecto, y es un plan subsidiario del Plan de Gestión del Proyecto, el cual mencionamos en un artículo anterior. En él deben tratarse cuatro procesos específicos:

1. ¿Cómo prepararemos el Enunciado del Alcance del Proyecto?
2. ¿Cómo crearemos, mantendremos y aprobaremos la EDT o WBS?
3. ¿Cómo se obtendrá la verificación y aceptación formal de los entregables?
4. ¿Cómo procesaremos solicitudes de cambio de los entregables?

El Enunciado del Alcance del Proyecto, describe en detalle, cuales son los productos entregables y cuál será el trabajo necesario para producirlos. Punto de radical importancia, de este documento es que en él se describen cuales son los objetivos que tiene el proyecto, además de otra información como la descripción de los productos que se desean entregar y sus criterios de aceptación, límites, restricciones y asunciones del proyecto, así como su organización, riesgos y estimaciones de costos iniciales.

En cuanto a la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT), podemos afirmar que es el documento de mayor importancia y el principal INPUT para el desarrollo del resto del Plan de Gestión del Proyecto. La EDT expresa la descomposición jerárquica orientada al producto entregable, del trabajo que tendrá que ser desarrollado por el equipo del proyecto, de forma que los objetivos del proyecto sean cumplidos y los productos entregables sean generados. De aquí la importancia del documento, si en ella, no contemplamos un entregable, no se contemplará paquetes de trabajo para ejecutarlo, y por tanto no se tomará en cuenta ni tiempo, dinero ni recursos humanos y desde luego, tampoco consideraremos los riesgos generados por este entregable, y nos daremos cuenta que falta, cuando el proyecto lo requiera, en plena ejecución, como le pasa Carlos, lo cual lleva a sobre costos, retrasos y disminución de la calidad de nuestro proyecto.

Así que ahora, si está por iniciar un nuevo proyecto, tómese algo más de tiempo en revisar su Plan de Gestión del Alcance y sobre todo su EDT, no vaya a ser que en plena ejecución, el tiempo y recursos que no se tomo en planificar se incrementen exponencialmente.

Si desea mayor profundidad sobre este tema consulte el PMBOK® del PMI, sin duda le resultará bastante entretenido si le interesa la Gestión de Proyectos.

Estrategia y Efectividad Operacional

2009-08-12T01:07:00.007-05:00

“La estrategia sin táctica es el camino más lento hacia la victoria. La táctica sin estrategia es el ruido anterior a la derrota”
R.S. Kaplan y D.P. Norton.

La frase con que iniciamos el artículo de hoy refleja con bastante precisión el tema que trataremos, referido a la necesidad que toda organización debe relacionar su estrategia con los procesos operacionales y a su vez que los procesos operacional estén orientados a soportar el cumplimiento de las metas estratégicas.

Puede ser que en sus organizaciones, tengan proyectos a su cargo o están trabajando en alguna iniciativa que la gerencia ha propuesto, ya sea para mejorar el desempeño institucional o proyectos de capital, para mejorar el desempeño operativo, no importa cuál sea el caso, pregúntense como es que esos proyectos apoyan o soportan el plan estratégico de su compañía, si tiene dudas de su respuesta o no puede responder la pregunta, tiene un problema, ya que su desempeño operativo probablemente no esté aportando a lo que su compañía ha diseñado como éxito, así que sería mejor dejarlo de hacer, por lo menos tenga una charla con su gerente, antes de seguir gastando recursos valiosos que podrían ser utilizados por otras iniciativas, que si agregan valor a la estrategia.

Usted puede tener los mejores procesos del mundo, pero si su directorio no lo retroalimenta, le brindan guía o la corrección necesaria para alcanzar las metas de su planeamiento estratégico, esta gastando recursos valiosos al azar.

Su organización necesita integrar la planificación estratégica y la ejecución operacional, de forma que todos los procesos operativos, aporten a alguna de las metas estratégicas que su directorio ha definido.

En nuestro artículo llamado Buenos Planificadores pero Pésimos Ejecutores, mencionamos el desarrollo de Kaplan y Norton llamado “Execution Premium”, en él, los autores proponen un sistema integrado que relaciona de forma contundente la planificación estratégica con la ejecución operacional, el cual tiene seis etapas principales, que describiremos brevemente a continuación:

Etapa 1: El Directorio de la empresa desarrolla la estrategia utilizando herramientas como la declaración de visión, el análisis estratégico (FODA, PESTEL, etc) o metodologías de formulación de estrategia.

Etapa 2: La organización, entendiéndose como todos aquellos que conozcan los procesos de negocios y sepan cómo gestionarlos de forma que aporten en la generación de ventajas, planifican la estrategia utilizando herramientas como Mapas Estratégicos, Indicadores, Cartera de Iniciativas y Matrices de Financiamiento.

Etapa 3: Con los mapas estratégicos desarrollados, el Directorio alinea la organización, si posee unidades de negocios, desdoblaran los Mapas Estratégicos y generarán sistemas de indicadores que permitan medir los avances en la ejecución de la estrategia, el BSC es una excelente herramienta para este fin. Por otro lado, los empleados también deben ser alineados a la organización, y el uso de sistema de gestión de desempeño que liguen objetivos personales de los empleados a los BSC y Mapas estratégicos desdoblados serán de gran ayuda.

Etapa 4: Con las tres etapas anteriores cumplidas, el Directorio, recién puede iniciar el proceso de planificación de las operaciones. Es decir, utilizar la gran variedad de herramientas existentes, como TQM, reingeniería, Costeo ABC, ABM, ABB, JIT, etc., para mejorar sus procesos operativos, desde luego, antes hay que identificar en cuales nos vamos a centrar, ya que hay que abocarnos a los procesos críticos, es decir, aquellos que afectan directamente en la ejecución de la estrategia. En esta etapa es cuando desarrollamos los presupuestos, no olvide considerar, que si desea tener una estrategia que realmente tenga vida a lo largo del tiempo, necesitará asignar recursos de forma explícita, para que esta funcione, así que asígnelos y considera que es la iniciativa madre, que supervisará que el resto iniciativas ya alineadas se ejecuten aportando con el crecimiento planificado para su empresa.

Etapa 5: Al ejecutar los planes operativos y la estrategia, sin duda está desarrollando una actividad y adquiriendo experiencia, por lo tanto la empresa está controlando y aprendiendo cuales son las principales barreras y desafíos. Recomendamos tener un responsable para hacer seguimiento a la ejecución de la estrategia y el plan operativo, sus gerentes estarán dirigiendo sus equipos día a día, y al igual que el piloto de un avión, necesita una herramienta, que cada cierto tiempo le diga si esta en ruta. La información generada sobre posibles desviaciones debe ser tratada en una reunión planificada y diseñada para ser productiva.

Etapa 6: Los gerentes, utilizan la información externa (PESTEL), por si hubieron cambios en el último periodo y la información interna generada, para probar y adaptar la estrategia, con lo que volveremos a la etapa 1 y comenzaremos un nuevo ciclo con una estrategia mejorada y un nuevo proceso de ejecución operativa.

Lo importante de todo esto, es que las empresas que lo han utilizado han tenido éxito significativo con respecto a su propio desempeño y al de su competencia. Y este enfoque permite la mejora continua de toda la empresa, incluidas las unidades de negocio, pues ya no estamos compitiendo con los otros agentes del mercado, sino con nosotros mismos. Así que tiene una nueva herramienta a su disposición, un sistema integrado de ejecución estratégica que le permitirá tener resultados sobresalientes.

Que necesitamos ¿Un Gerente o un Líder?

2009-08-10T01:19:00.012-05:00

“Son tiempos de crisis, y la empresa nunca había sido tan golpeada, el directorio está aplicando varias estrategias, pero al momento, cada vez estamos más lejos de lograr los resultados necesarios para que el negocio sea atractivo para los inversionistas, ya comienza a sentirse desmotivación en el personal y si no fuera porque recolocarse en el mercado laboral cada día es más difícil, hace un buen rato que la mayoría ya no estaríamos aquí. Carlos es el Gerente de nuestra división, y siempre ha sabido sacar lo mejor de nosotros y varios podemos decir que nos desarrollamos profesionalmente gracias a él, y en la época de las vacas gordas, siempre generó buenos resultados, pero ahora, parece que ha perdido el toque, seguimos tratando de cumplir con nuestras metas individuales, como siempre, pero al parecer, no llegamos a estar a la altura de las necesidades”.

Mucho se ha escrito sobre liderazgo y sin duda, si dan un paseo por las librerías locales, encontrarán mil títulos distintos, “El Líder de 360º”, “Liderazgo Transformador”, “Liderazgo Resonante”, “El Liderazgo Primal”, “EL Liderazgo Centrado en Principios”, y si necesitan algo más de cuento adornando al tema central, sin duda tendrán algunos títulos como “Liderazgo al Estilo de los Jesuitas”, “La Paradoja”, “La Píldora del Liderazgo” y otros con algunos títulos algo más excéntricos como “Si Harry Potter dirigiera General Electric” o “El Liderazgo al Estilo de los Sopranos”. Así pues encontrarán que en alguno de ellos hablan de que todos podemos ser líderes, solo es cosa de practicar, en otros, que el liderazgo requiere cierto rasgo y talentos que se forman a lo largo del tiempo desde que somos niños y que por tanto hay algunas personas con mayor ventaja sobre otras, y otros más inclusivos, que en la organizaciones todos deben ser líderes, y esto debe ser fomentado por la gerencia sin importar su posición dentro de la organización. De cualquier forma, hoy no quiero tratar de centrar tantas posiciones divergentes, sino enfocarme en lo que encuentro común, de una u otra forma, en todos ellos, que es una diferenciación marcada entre lo que es la gestión eficaz y el liderazgo eficaz, que fue lo que trate de ilustrar en la pequeña fábula del inicio de este artículo.

Carlos cumplió un papel de gerente en los buenos tiempos de la empresa. El papel de Gerente es requerido en los tiempos de calma para asegurar que saque el mayor beneficio para la organización, de cada uno de sus colaboradores. Al decir de Marcus Buckingham, la principal labor de un gerente es descubrir aquello que hace única a una persona y aprovecharlo, para ello debe tener algunas destrezas:

1. Saber seleccionar bien a su personal.
2. Poder definir con claridad las expectativas.
3. Reconocer el desempeño extraordinario de sus colaboradores.
4. Mostrar interés sincero por la gente.

Por otro lado, volviendo a la fábula, lo que necesitan los colaboradores de Carlos, es que tome un papel de líder, con una visión de equipo clara hacia la cual deban empujar. Un Líder, entiende lo que todos los miembros del equipo sienten en común y traza un rumbo cuando hay incertidumbre. De esta forma, también al decir de Buckingham, la principal labor de un líder es la descubrir y aprovechar la universalidad.

El líder eficiente recurre a rasgos de personalidad como son la empatía, el optimismo y el ego, filtra las misiones de los distintos colaboradores para encontrar aquella que es común a todos, después comunicará a todos esa misión y pondrá de ejemplo a sus colaboradores que están cumpliendo con esa misión, mostrará una visión que todos desean, identificando claramente un indicador clave para medir el avance de todo el equipo hacia ese futuro. Entonces genera un lazo de unión entre él y el equipo, desarrollando el sentimiento de que su visión es la de todos y generando la seguridad de que todos como equipo podrán hacer que esa visión se cumpla.

Como vemos, la principal diferencia entre un Gerente Eficaz y un Líder Eficaz es que el primero se centra en el empleado, concentrándose en el desarrollo de sus talentos, sacando lo mejor de ellos para el beneficio de la compañía, mientras que el líder se centra en una imagen de futuro, la cual aclara en su mente y comparte con el equipo haciendo que esta se convierta en la visión de un futuro mejor para todos.

Sin duda la gestión y el liderazgo eficaz son absolutamente necesarios para que una compañía tenga éxito, pero es necesario saber cuándo aplicamos una o el otro, siendo que en tiempos de crisis necesitamos ser más líderes que gerentes.

El Primer Paso para Consolidar su Emprendimiento: Cambie de Mentalidad

2009-08-09T02:02:00.013-05:00

“Carlos siempre pensó en trabajar por cuenta propia. Hace varios años empezó con un emprendimiento que se convirtió una micro empresa dedicada a la confección de prendas de vestir, y hoy por hoy después de toda una vida de trabajo y gracias su don de gente y gran carisma, es una empresa de confecciones que factura U.S.$. 1000000 al año, ubicada en un complejo industrial en la ciudad capital. Hace un año pensó que ya era hora de ceder la posta, y disfrutar de su merecido retiro y que su hijo, el mayor de sus cuatro retoños, un joven muy estudioso, que acaba de terminar sus estudios de Ingeniería en una de las mejores universidades del país era el indicado. Ayer, ante el llamado preocupado de su contralor, amigo suyo de varios años, revisó los estados de resultados y ha decidido que el retiró se acabo y es momento de volver, se da cuenta que el éxito de su emprendimiento fue gracias a que él fue un líder carismático y que nunca se preocupo por consolidar una empresa visionaria”

No se puede negar que los emprendimiento van creciendo gracias al empuje de sus creadores, y no tanto a las fortalezas de la organización que crearon. Así pues los emprendedores se convierten en líderes carismáticos, que motivan a sus trabajadores y guían su emprendimiento, muchas veces con gran éxito. El problema es que, siempre llegará el día en que tienen que retirarse y gozar de todo aquello que construyeron con mucho esfuerzo, y que si no se aseguró de formar una empresa visionaria, probablemente se encuentre en algún momento en la situación de Carlos.

Es por ello que los emprendedores, necesitan un cambio fundamental en su manera de pensar, con el fin de crear una empresa visionaria. Tienen que de pensar que el éxito de su emprendimiento no dependerá tan solo de desarrollar un gran producto y de que ellos sean grandes líderes, que lo saben todo y que guían a sus trabajadores con carisma y gran autoridad , sino que en gran parte será derivado de los procesos que soportan el accionar de la empresa y de la forma como han planificado el funcionamiento de su empresa, es decir, no solo pensar en ser un brillante desarrollador de productos que vender, sino en cómo hacer que su empresa, como un todo, siempre tendrá la capacidad de diseñar y generar ese producto que su mercado objetivo requiere, aunque ellos ya no estén presentes.

James Collins y Jerry Porras en su libro “Built to Last”, tienen un excelente ejemplo al respecto, para ejemplificar lo que afirmamos: “En los Siglos XVII y VXIII, la prosperidad de un país o reino, dependía de la calidad de su Rey. Si uno tenía un gran Rey, vivía en un Gran Reino. Si el Rey era un sabio conductor, el reino prosperaría”. Esto dejaba al azar el futuro de toda una nación, pues no se podía asegurar que el siguiente rey fuera capaz de liderar la nación. En contraposición, ejemplifican lo siguiente: “… cuando la Asamblea Constituyente de 1787 fue conformada para dar vida los Estados Unidos de América, sus integrantes, no se preocuparon por responder a preguntas como ¿Quién sería el mejor presidente? o ¿Porqué no elegir al más sabio de este tiempo?, en vez de ello, se concentro en responder preguntas como, ¿Que procesos son los que ese país necesitaría para que les de buenos presidentes durante mucho tiempo, aún cuando ellos no existan?, ¿Qué país perdurable debemos construir?, ¿Sobre qué principios? , ¿Cómo debe operar?, ¿Sobré que reglas debemos trabajar y qué mecanismos debemos implantar para lograr ese país que visualizamos?”

Exactamente lo mismo que hizo la Asamblea Constituyente Americana de aquel tiempo, es lo que necesitamos hacer con nuestra empresas, pensar en procesos harán nuestra empresa perdurable, cuáles serán los principios que guiarán su operación y cuál es la normativa y los mecanismos de control que harán que la visión, el sueño que todo emprendedor tiene de su empresa, se haga realidad.

Desde luego esto no es todo lo que necesita para tener éxito, pero este cambio de mentalidad es el primer paso, y es mejor darlo cuando su emprendimiento se esta conformando.

La Empresa Egocéntrica

2009-08-05T18:35:00.014-05:00

“Algo extraño está sucediendo en mi compañía, llevo trabajando por más de 15 años, he visto varias fusiones y la verdad, de la empresa que me contrato queda muy poco, y resulta que hoy trabajo en la empresa más grande del mundo. En un principio nos dijeron los comportamientos y valores compartidos que debíamos tener, y la idea sonaba fantástica, y hasta nos dijeron que nosotros los trabajadores somos el activo más preciado de la compañía. Pero en los últimos meses han dejado que buenos trabajadores se alejen por diversos motivos y han alejado a otros, muy experimentados y necesarios, la verdad no sé quien terminará haciendo el trabajo, pues en nuestro rubro, se necesita gente especializada, y como en todo no es posible preparar a alguien de un día para el otro, pero ni modo, donde manda capitán…”

Esto probablemente sea uno de los pensamientos más comunes en empresas que están teniendo un crecimiento prologado por mucho tiempo, o en las que repentinamente crecen como producto de una fusión.

Las empresas cuando comienzan con su periodo de crecimiento, imparten lineamientos, estandarizan procesos y estimulan el Ego de su personal para apoyar el crecimiento, y si esto, es acompañado de buenos líderes, logran estabilidad y alcanzan sostenibilidad. Es cuando aparece el peligro de que el Ego que hizo crecer a la compañía en un primer momento, pase a convertirse de un Activo en un Pasivo y la Empresa se vuelve Egocéntrica, los líderes pierden la humildad que los caracterizaba y piensan que ya no hay nada que detenga el crecimiento, los trabajadores sienten el cambio, pues el trato hacia ellos ha cambiado, y al parecer los lideres no se dan cuenta, y algunos trabajadores valiosos comienzan a renunciar y se van por mejores oportunidades, oportunidades que pudieron buscar antes, pero que no lo hacían, pues trabajaban por un sueño, que ahora ha sido abandonado, y como la empresa ha demostrado que puede seguir creciendo, dejan que sus buenos talentos se alejen. Pero aún peor, a los que quedan, cuando comenten algún error, como no pueden permitir que la empresa corra el riesgo de detener su crecimiento, los despiden, y no se dan cuenta que ese error fue una fuente de aprendizaje para ese trabajador, ahora están alejando a un trabajador que tiene mayor valor.

Si su compañía crece sostenidamente y sus compañeros de trabajo, a los que considera buenos trabajadores, se están alejando de ella, es uno de los síntomas que su empresa se ha convertido en Egocéntrica, y si usted es el Gerente, o tiene capacidad de decisión, tiene que dar un giro para volver a sus orígenes, aquellos que hicieron crecer a la compañía y que al parecer han sido olvidados.

David Marcum y Steven Smith en su libro Egonomics, dan algunas señales de alerta para identificar si en su empresa el Ego, se está convirtiendo en un pasivo y está dejando de ser un activo, las señales que los trabajadores emiten son:

1. Nos volvemos comparativos.
2. Nos ponemos a la defensiva.
3. Exhibimos nuestra inteligencia.
4. Buscamos aceptación.

También nos dicen que cuando el ego se apodera de nuestra compañía, termina minando la honestidad con que nuestros colaboradores se dirigen a nosotros como gerentes o supervisores, reduciendo la confianza y reduciendo la sinceridad con que las personas nos escuchan, nublando la precisión de las afirmaciones y alterando la imparcialidad de los debates.

Así que si identifica que trabaja en una empresa que se está convirtiendo en Egocéntrica, tiene una alternativa de hacer ver a los que tienen la capacidad de tomar decisiones, los errores que están cometiendo. En próximas entregas, detallaremos las señales de que el ego se está apoderando de forma perjudicial de su empresa.

Plan de Gestión de Costos

2009-08-04T12:38:00.018-05:00

“Me será imposible terminar el proyecto con los recursos que me asignaron – dice Carlos, el responsable de un proyecto absolutamente necesario para el crecimiento de su compañía – el gerente asombrado, responde, ¡pero cómo es posible!, si se asignaron los recursos que solicitaste en tu estudio de factibilidad y, ¿Cómo va el cronograma?. Carlos con algo temor y bastante de vergüenza, responde que entregará con un retraso de 2 meses. El gerente responde, al parecer no me queda de otra, se le entregarán los recursos, pero comprima el cronograma, es imposible que lancemos con dos meses de retraso, pues esta iniciativa, no tendría el impacto que esperamos. Carlos se retira con cara de preocupación y el Gerente piensa que cometió un error en asignar tan importante proyecto a Carlos”

Seguramente si alguna vez han tenido que responder por un proyecto, se habrán encontrado con la difícil posición de Carlos, decir que se le acabará el presupuesto y les resulta imposible terminar con el proyecto, y probablemente no se deba a que el estudio de factibilidad este mal hecho, sino a una gestión del proyecto deficiente.

Un Proyecto puede ser exitoso siguiendo buenas prácticas de gestión, empezando por desarrollar un Plan de Gestión de su Proyecto.

Un Plan de Gestión del Proyecto es un documento formalmente aprobado que define como se ejecuta, supervisa y controla un proyecto, el cual puede ser resumido o detallado, de acuerdo a la naturaleza y magnitud del proyecto gestionado, y compuesto por uno o más planes subsidiarios y otros documentos de planificación, tambien es conocido con otros nombres, como Plan de Administración de Proyectos, Plan de Gerencia del Proyecto, Plan de Dirección del Proyecto, entre otros.

Los Planes Subsidiarios que podría tener su Plan de Gestión del Proyecto son:

1. Plan de Gestión del Alcance.
2. Plan de Gestión del Cronograma.
3. Plan de Gestión de Costos.
4. Plan de Gestión de Calidad.
5. Plan de Gestión de Personal.
6. Plan de Gestión de Comunicaciones.
7. Plan de Gestión de Riesgos.
8. Plan de Gestión de Adquisiciones.

Si desean tener un mayor detalle de lo que de que es un Plan de Gestión del Proyecto, entre otros fundamentos de la gestión de proyectos, pueden revisar el PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), que no es más que una compilación estructurada de las mejores prácticas utilizadas en proyectos que resultaron exitosos, y que actualmente el PMI (Project Management Institute) ha publicado su cuarta edición recientemente.

En siguientes entregas, detallaremos cada uno de los planes de gestión subsidiarios.

Buenos Planificadores pero Pésimos Ejecutores

2009-08-03T15:29:00.018-05:00

"Empieza un nuevo periodo y la clásica reunión de directorio inicia temprano por la mañana, el Gerente revisa las acciones pendientes con su equipo de liderazgo y llega a la conclusión que se encuentra en las mismas condiciones que la última vez en que reviso los reportes, nada más, que la línea que expresa el porqué no se cumplió con el plan es más larga que en el periodo anterior. Reflexiona y sabe que tiene un excelente plan estratégico formulado siguiendo todos los lineamientos que en su MBA le enseñaron y que el consultor al que contrató para el desarrollo del mismo le dijo que daría resultado. Pero al momento tiene muy poco ejecutado..."

Esto no está muy lejos de algunas escenas que se viven en las empresas de hoy en día, y si identifica esto en la suya, se debe a que tiene una organización que es muy buena planificadora pero pésima ejecutora, de cualquier forma, usted sabe que necesita cambiar esto, y muy pronto, porque de no ser así está destinado al fracaso, a pesar que tiene el éxito muy bien planificado.

Al respecto Norton y Kaplan tienen un muy buen trabajo publicado, al que han llamado Execution Premium, que les adelanto, es una recopilación de sus trabajos anteriormente publicados como son CMI, Mapas Estratégicos y Alignment, adicionando dos nuevos conceptos, el de la revisión de la estrategia de forma estructurada al finalizar un periodo y el de la implementación de la Oficina de Gestión de la Estrategia, todos ellos inmersos en el ciclo de mejora continua PDCA, que por nuestra experiencia como consultores en la aplicación de herramientas de gestión, pensamos que las empresas que lo apliquen tendrán excelentes resultados, sin embargo, no hay Modelo de Gestión Empresarial, que tenga éxito, si no existe dentro de la organización un fuerte liderazgo y una férrea disciplina.

Ejecución es un palabra que deben recordar cada vez que desarrollen un plan, asegúrense de que tienen las herramientas necesarias para asegurarse que su plan se concrete. En próximas entregas tendremos un mayor detalle de las herramientas de ejecución básicas que su organización debe tener implementadas para asegurar que su estrategia se concrete.

Los invito a comentar los problemas de este tipo que tengan en su organizaciones, sin duda hay una gran variedad de herramientas que podrán utilizar para mejorar sus Modelos de Gestión.